استریمد حاضر نبود سلامت کارکنان خود را به خطر بیندازد و به همین دلیل، برای تامین تقاضای بازار نیاز به ماسک داشت. این شرکت که محصولات خود را سال‌ها به چین صادر می‌کرد، متوجه شد که یکی از مشتریان چینی‌اش شروع به تولید ماسک‌های حفاظتی کرده است. می‌توانستند چند جعبه ماسک به‌عنوان نمونه محصول از آنها دریافت کنند تا با ممنوعیت دولت چین از صادرات تجاری ماسک هم مواجه نشوند. استریمد از این طریق توانست حتی بیش از نیاز خود به ماسک دست پیدا کند. مدیرعامل شرکت، تیبات‌هایورنت(Thibout Hyvernat) به سرعت با خودش فکر کرد که می‌توانند ماسک‌های مازاد خود را در اختیار دیگر دوستان نیازمند قرار دهند. او در مصاحبه‌ای بیان کرد: «شروع به تماس گرفتن با دوستانم در کسب‌وکارهای دیگر کردم و بخشی از ماسک‌های مازاد را در اختیار آنها قرار دادم. به این صورت، آنها هم می‌توانستند اقدام به بازگشایی شرکت‌ها و ازسرگیری تولیداتشان کنند. سپس موضوع دیگری به ذهنم خطور کرد: به جای کمک کردن به تعدادی از دوستانم، می‌توانستم به ۲۰ میلیون نفر از دوستانم کمک کنم!»
هایورنت متوجه شد که بیش از یکی از مشتریانش در چین شروع به تولید ماسک کرده است. در همین زمان، دولت چین هم ممنوعیت صادرات ماسک را برداشت. او که در قرنطینه به سر می‌برد و در خانه‌اش در حومه پاریس کار می‌کرد، خواستار جلسه‌ای فوری با مدیران ارشد شرکت شد. گروه آنها، طی ۱۰ دقیقه تصمیم به شروع فعالیتی کاملا جدید گرفتند: واردات لوازم پزشکی. شرکت از توانمندی‌های فنی، قانونی و زنجیره تامین خود استفاده کرد تا بتواند منابع مالی و زیرساختی لازم را برای این فعالیت جدید فراهم کند. تا میانه آوریل، آنها ۲۵ میلیون ماسک از چین به فرانسه آورده بودند. استریمد آنها را فقط با قیمت تمام شده به فروش رساند (قیمت خرید به اضافه هزینه‌های حمل‌ونقل).هاورنت در آن زمان بیان کرد: «با توجه به آنکه حاشیه سودی برای ماسک‌ها در نظر نگرفته‌ایم، اگر هزینه‌های حمل‌ونقل هوایی از برآوردهایمان فراتر برود، به شدت ضرر خواهیم کرد. با این حال، به این مساله بها نمی‌دهیم.»
ما نخستین بار، زمانی با نام استریمد برخورد کردیم که به‌دنبال کتابی درباره شرکت‌های نوع‌دوست می‌گشتیم؛ شرکت‌هایی که منافع اجتماعی را هدف خود می‌دانند و نه حتی شرکت‌هایی که در کنار سودآوری به منافع اجتماعی هم توجه دارند. شرکت‌های نوع‌دوست، شرکت‌هایی هستند که بدون قید و شرط، در خدمت مشتریان، تامین‌کنندگان و جوامع محلی هستند. فعالیت‌ها و کسب‌وکارهای آنها، عملا برای خدمت‌رسانی و انجام رسالتی است که بر دوش خود احساس می‌کنند. به‌دلیل همین تفاوت در نگرش است که آنها، موفقیت خود را براساس معیارهایی کیفی می‌سنجند. به‌عنوان مثال: مشتریان چقدر از ما راضی هستند؟ تامین‌کنندگان ما تا چه اندازه سلامت هستند یا چه اندازه سلامت جسمی و روانی برای جامعه خود به ارمغان آورده‌ایم؟
تحقیق ۵ ساله ما روی این شرکت‌های نوع‌دوست (فارغ از دولتی یا خصوصی بودن آنها) نشان داد که آنها به‌طور دائم موفق‌تر از دیگر شرکت‌های فعال در صنعت خود هستند. این موضوع اثبات می‌کند که حتی اگر شرکت‌ها صرفا به سود و منافع سهامداران خود توجه نداشته باشند، باز هم می‌توانند به این اهداف فرعی برسند (و اغلب با نتایجی بهتر). به عبارت دیگر، چنین شرکت‌هایی، در حالی که متمرکز بر تامین نیازهای اعضای اکوسیستم خود هستند، نیازهای اقتصادی خودشان هم به بهترین شکل تامین می‌شود.
ما این پدیده را در شرکت‌های مختلفی در ۵ قاره جهان و در بخش‌های اقتصادی گوناگونی از جمله بانکداری، صنعت، خرده‌فروشی، داروسازی، هتلداری، غذا و سلامت مشاهده کرده‌ایم. در شرکت‌های مورد بررسی ما، نام‌هایی وجود داشتند که چند دهه در حال نوع‌دوستی و نفع رساندن به دیگران بودند. تمام آنها شباهت‌های فراوانی با شیوه فعالیت شرکت استریمد دارند. البته، هر چند شرکت‌های نوع‌دوست، شیوه رقابت و فعالیت متفاوتی دارند و تمرکز خود را بر رسالت‌های غیرمادی و منافع سایر اعضای اکوسیستم خود گذاشته‌اند، باز هم سود برایشان ارزشمند است. به همین دلیل، آنها را در زمره شرکت‌های سرمایه‌داری قرار می‌دهیم. سود اکتسابی آنها، پس از کسر مالیات ابتدا صرف خدمت‌رسانی بیشتر به اعضای اکوسیستم آنها (در اینجا کارکنانشان) می‌شود و پس از آن بین سهامداران تقسیم می‌شود. این ویژگی آنها، حتی بین شرکت‌های دولتی عرضه شده در بورس هم مشاهده می‌شود.
بررسی‌های ما روی شرکت‌های نوع‌دوست در شرایط عادی بازار و جامعه صورت گرفت اما در بحران‌ها است که باید اصالت و هویت واقعی کسب‌وکارها را شناخت. به همین دلیل، به بررسی عملکرد تعدادی از شرکت‌های مورد مطالعه خود در زمان کرونا پرداختیم تا متوجه شویم که آیا آنها در این بحران هم به شیوه کسب‌وکار خود و ارزش‌های اخلاقی‌شان پایبند مانده‌اند یا خیر.
مشاوران یکی از ۲۰۰ شعبه بریتانیایی بانک سوئدی هندلزبنکن (Handelsbanken) برای درخواست وام اضطراری یکی از مشتریان خود (که تولیدکننده دستگاه‌های تهویه پزشکی بود) درنگ نکردند. مشتری آنها که به‌دنبال کرونا با جهش تقاضا برای محصولات خود مواجه شده بود، نیاز داشت که قطعات و لوازم اولیه کافی برای افزایش تولید خود فراهم کند. به‌طور معمول، بررسی چنین درخواست وامی ۲ تا ۳ هفته زمان می‌برد. اما بانک مزبور این کار را در ۷ روز انجام داد. افزایش ساعات کاری و فعالیت در روزهای تعطیل هفته باعث شد که آنها بتوانند چنین کاری را به نتیجه برسانند. اما هیچ هزینه اضافی از مشتری خود درخواست نکردند. به این صورت، آنها توانستند در اوج بحران کرونا موجب تسریع در تحویل تهویه‌کننده‌های پزشکی به بیمارستان‌های بریتانیا شوند.
پیشگامی در دوران ابهام
شرکت ال‌تی‌سی (با نام کامل Les Tissages de Charlieu) یک شرکت تولیدی مدرن نساجی در فرانسه است. این شرکت با شروع بحران کرونا تصمیم گرفت اقدام به تولید ماسک کند. در ۱۳ مارس و زمانی که بحران به تازگی به فرانسه رسیده بود، این شرکت یک ماسک پارچه‌ای قابل شست‌وشو و باکیفیت را در عرض ۲۴ ساعت به تولید رساند و آن را در وب‌سایتش قرار داد. پس از آنکه میلیون‌ها نفر از وب‌سایت شرکت بازدید کردند و هزاران تماس خرید با آنها گرفته شد، شرکت اقدام به تحول کارخانه‌های خود و آماده شدن برای تولید کرد. ظرف دو روز، ظرفیت تولید شرکت به ۱۵۰ هزار ماسک در روز رسید، ساعات کاری ۲۴ ساعته و بدون تعطیلی شد و نیاز بیمارستان‌ها و سایر مشتریان تامین شد. ال‌تی‌سی هم مانند استریمد فقط هزینه تولید و حمل‌ونقل را دریافت کرد و مهم‌تر از آن، طراحی‌های خود را منتشر کرد تا دیگر تولیدکنندگان هم بتوانند این ماسک‌ها را تولیدکنند و نقشی در کمبود ماسک داشته باشند.
۲۴ مارس، لورن کاوارد، مدیرعامل شرکت آلتو (Altho) که یکی از تولیدکنندگان بزرگ چیپس سیب‌زمینی فرانسه است، خبر افزایش ۹ درصدی پرداخت به شرکت‌های حمل‌ونقل را اعلام کرد. این اقدام به‌دلیل مشکلات پدید آمده برای شبکه حمل‌ونقل محصولات آنها بود. او همچنین زمان اجرای تصمیم خود را به یک هفته قبل از تاریخ ذکر شده برگرداند و از کارکنانش خواست تمام فاکتورها را در همان لحظه دریافت، تسویه کنند. در همان روز، انرژی ویژن (Energy Vision)، یک شرکت بلژیکی که به تحلیل مصرف انرژی و کمک به مشتریان خود برای یافتن راه‌های صرفه‌جویی پایدار در انرژی مشغول است، اعلام کرد تا دو ماه، هیچ هزینه‌ای بابت مصرف انرژی مشتریان خود دریافت نخواهد کرد.
دوم آوریل نیز، یک شرکت بیمه فرانسوی (MAIF) با ۸ هزار کارمند، اعلام کرد ۱۰۸ میلیون دلار از حق‌بیمه‌های دریافتی از ۸/ ۲ میلیون خودروی بیمه شده مشتریانش را به آنها بازمی‌گرداند. دلیل این تصمیم آن بود که کارشناسان این شرکت، متوجه کاهش ۷۵ درصدی تصادف خودروها به‌دلیل قرنطینه خانگی شده بودند. در نتیجه، صرفه‌جویی شرکت از کاهش خسارت‌هایش را به مشتریان خود بازگرداند تا از آن برای عبور از مشکلات اقتصادی پیش آمده استفاده کنند.
شاید به نظر برسد توانایی این شرکت‌ها برای نوع‌دوستی در بحران کرونا، به این دلیل بوده است که شرایط مالی خوبی دارند. این مساله واقعیت دارد اما به این سادگی نیست. این شرکت‌ها به‌دلیل شیوه اداره کسب‌وکارهای خود بود که شرایط مالی خوبی داشتند و عملکردشان بسیار بهتر از رقبا بوده است. به‌عنوان مثال، شرکت بیمه فرانسوی یاد شده (MAIF) در سال ۲۰۲۰ برای شانزدهمین سال پی‌درپی عنوان نخست شرکت‌های بیمه فرانسوی از نظر مشتری‌مداری را کسب کرد. هندلزبنکن نیز طی ۴۸ سال پیاپی سودآوری بیشتری نسبت به بانک‌های دیگر سوئد داشته است. اما این تصور که شرکت‌ها صرفا به‌دلیل شرایط مالی خوب خود توانسته‌اند نوع‌دوستی خود را به معرض نمایش بگذارند، اشتباه است. ضمن آنکه در حقیقت، نوع‌دوستی آنها عامل اصلی عملکرد مالی قابل توجهشان بوده است، شرکت‌هایی هم بوده‌اند که با وضعیت مالی متوسط چنین اقداماتی انجام داده‌اند. به‌عنوان مثال، شرکت بیمه فرانسوی مدنظر ما، بزرگ‌ترین شرکت بیمه در فرانسه نیست. با این حال، هیچ‌کدام از رقبای قدرتمندتر آن، اقدام به بازگرداندن منابع مالی ذخیره کرده خود برای پرداخت خسارت به مشتریان بیمه خودروی خود نکردند.
ویژگی‌های بارزی در شرکت‌های نوع دوست وجود دارد که توضیح‌دهنده شیوه فعالیت و بخشش‌های بی‌قید و شرط آنها است. این ویژگی‌ها است که باعث می‌شود آنها به‌دنبال بهره بردن از بازار متورم شده نروند، پرداختی خود به تامین‌کنندگان را افزایش دهند، منابع مالی بدون استفاده را به مشتریان خود بازگردانند و بدون افزایش کارمزد، ساعات بیشتری کار کنند.
دلیل نوع‌دوستی شرکت‌ها
نوع‌دوستی شرکتی دقیقا همان بشردوستی (اهدای بخشی از سود به خیریه‌ها) نیست. این مساله همچنین با تلاش‌های شرکت‌ها برای پیگیری همزمان ارزش اجتماعی و ارزش اقتصادی تفاوت دارد. شرکت‌های نوع‌دوست، بدون قید و شرط بر ارزش‌آفرینی اجتماعی متمرکز شده‌اند و اعتقاد دارند منافع اقتصادی هم به‌دنبال آن خواهد آمد. این سخن به معنای آن است که مشکلی ندارد یک فعالیت خاص، سودآور نباشد (یا حتی زیان‌ده باشد)؛ تا زمانی که این فعالیت منجر به نفع بخشی از اکوسیستم شرکت شود و آن را هم ورشکست نکند. شیوه رفتار این شرکت‌ها، اثبات کرده است که آنچه نسیم نیکلاس تالب (Nassim Nicholas Taleb) ، شرکت‌های ضدشکننده (antifragile companies) می‌نامد، صحت دارد. بنا به تحلیل این کارشناس مدیریت، شرکت‌های ضدشکننده نه تنها استحکام و انعطاف‌پذیری بالایی دارند، بلکه به‌دلیل برخورداری از چهار ویژگی خاص، در بحران‌ها می‌توانند قوی‌تر شوند:
* جامعه‌محور بودن و چشم‌انداز سازمانی الهام‌بخش: شرکت، بی‌قید و شرط در خدمت اکوسیستم مشتریان، تامین‌کنندگان، جوامع محلی و همچنین کارکنان خود است. این شرکت، عملکرد مالی را نتیجه‌ای از خدمت‌رسانی می‌داند، نه هدف خود از فعالیت. رسالت و چشم‌انداز سازمانی باید فراتر از مرزهای شرکت باشد و همچنین یک ویژگی الهام‌بخش در آن به چشم بخورد؛ یک ویژگی احساسی و اخلاقی که کارکنان بتوانند با قلب و جان خود در آن مسیر حرکت کنند.
* مدیرعامل به‌عنوان متولی چشم‌انداز: مدیرعامل، مسوولیت اصلی خود را اطمینان یافتن از این می‌داند که تمام اعضای شرکت، چشم‌انداز آن را با دل و جان پذیرفته باشند و به‌عنوان معیار تصمیم‌گیری‌ها هم شناخته شود. مدیرعامل کارکنان را وادار به پرسیدن این سوال از خودشان می‌کند: «آیا آنچه انجام می‌دهم، ابتدا در راستای خدمت‌رسانی به اعضای اکوسیستم ما است و نه کسب‌وکارمان؟»
* اقدامات خودمختارانه: از آنجا که تمام کارکنان به‌دنبال چشم‌انداز اخلاقی و الهام‌بخش شرکت هستند، تصمیم‌گیری و قدرت اجرای ایده‌ها هم به آنها تعلق دارد. از آنجا که آنها معیار تصمیم‌گیری‌ها را می‌دانند، لازم نیست برای هر تصمیم از مدیران خود بپرسند که کدام گزینه موجود، بهترین راه برای خدمت‌رسانی به اکوسیستم و ذی‌نفعان شرکت است.
* مدیران به‌عنوان رهبران خدمتکار: مدیران شرکت، نقش هدایت و کنترل افراد را بر عهده ندارند. آنها بر سر کار هستند که لوازم مورد نیاز کارکنان برای موفقیت در برنامه‌هایشان را تامین کنند. به همین دلیل، از آنها می‌پرسند: «برای بهترین پیشروی در مسیر چشم‌انداز شرکت، به چه چیزی نیاز داری؟» یا «چه مانعی تو را از بهترین خدمت‌رسانی به اعضای اکوسیستم بازداشته است؟» کار مدیر در چنین شرکتی، حذف موانع حرکت از سر راه کارکنان و تامین منابع مورد نیاز آنها (مواد اولیه، منابع مالی، زمان و...) است.
دیدگاه تان را بنویسید