وقتی نوآوری می‌تواند موجب سقوط شرکت‌ها شود | برای صد ساله شدن باید نخست متولد شد

به‌طور کلی می‌توان با توجه کافی به نکاتی که در ادامه خواهد آمد احتمال شکست نوآوری‌ها را به حداقل رساند و رویارویی مدیران سازمان‌ها با معمای نوآوری را با موفقیت و پیروزی نهایی آنها پایان داد. توجه به این نکات برای همه مدیران به ویژه مدیران تازه‌کار که اشتیاق زیادی برای نوآوری‌های فراوان و نامحدود و به هر قیمتی دارند، توصیه می‌شود:

نکته اول: سرعت تحولات و پیشرفت‌های صورت گرفته در بازار و تقاضای مشتریان با سرعت تحولات و جهش‌های تکنولوژیک همسان و هماهنگ نیست. این به آن معناست که محصولاتی که در حال حاضر برای مشتریان و بازارهای امروز مفید و کاربردی نیستند ممکن است فردا به نیاز و مطالبه اصلی مشتریان تبدیل شوند و این همان ویژگی منحصر به فرد تکنولوژی‌های ساختارشکن است که به‌صورت جهشی و ناگهانی به خواسته و نیاز اصلی بازارها و مشتریان تبدیل می‌شوند. بنابراین نباید انتظار داشت مشتریان بتوانند شرکت‌ها را به سمت نوآوری‌های ساختارشکن سوق دهند چراکه ممکن است این تکنولوژی‌ها در حال حاضر نیاز اصلی و اولویت مشتریان نباشند اما فردا به مطالبه اصلی مشتریان و مصرف‌کنندگان تبدیل شوند. بنابراین، می‌توان چنین نتیجه گرفت اگر چه توجه کردن به خواسته‌ها و مطالبات مشتریان یکی از اولویت‌های مدیریتی محسوب می‌شود و در زمان برنامه‌ریزی برای نوآوری‌های معمول و جاافتاده به کار می‌آیند، اما اطلاعات و داده‌های کافی و مناسبی را برای رویارویی با نوآوری‌های ساختارشکن و تکان‌دهنده در اختیار مدیران جامعه قرار نمی‌دهند و حتی باعث گمراهی آنها نیز خواهد شد.

نکته دوم: مدیریت نوآوری انعکاس پررنگی در فرآیند تخصیص منابع دارد، نوآوری مشخص می‌کند که چه میزان سرمایه و نیروی انسانی برای موفقیت در پروژه‌های نوآورانه مورد نیاز است و اختصاص مقادیر اندک سرمایه و نیروی انسانی برای نوآوری‌های ساختارشکن و اولویت ندادن به آنها می‌تواند به شکست‌های فاحشی منتهی شود. به‌طور کلی یکی از دشواری‌های اصلی در زمینه مدیریت نوآوری وجود پیچیدگی‌های فراوان در فرآیند تخصیص منابع سازمانی است. این دشواری‌ها و پیچیدگی‌ها تنها به مدیران و نقش ایشان در زمینه تخصیص منابع مورد نیاز مربوط نمی‌شود بلکه به عملکرد کارکنان و نحوه ادغام پروژه‌های نوآورانه در شبکه ارزشی اصلی سازمان نیز ارتباط پیدا می‌کند زیرا این کارکنان هستند که باید دریابند و مطمئن شوند که یک نوآوری ساختارشکن می‌تواند به سودآوری خوبی برای سازمان تبدیل شود و پس از آن است که بستر مناسبی برای عملیاتی شدن فرآیند تخصیص منابع برای نوآوری‌های تکان‌دهنده و تکنولوژی‌های ساختارشکن فراهم خواهد آمد.

نکته سوم: تخصیص منابع لازم برای نوآوری‌های تکان‌دهنده یک بخش قضیه است و هماهنگ‌سازی بازار با آن نوآوری، بخش دیگر قضیه. شرکت موفق در زمینه نوآوری‌های جاافتاده آنهایی هستند که با ارائه نسخه‌های جدیدتر از محصولاتی که در گذشته به مشتریان عرضه می‌کردند، نسبت به خواسته‌ها و انتظارات‌شان واکنش نشان می‌دهند، حال آنکه در مورد نوآوری‌های ساختارشکن چنین چیزی امکان‌پذیر نیست چرا که اصلا بازار و مشتری مشخصی برای محصولات نوآورانه و تکنولوژی‌های جدید وجود ندارد که مبنایی باشد برای ارائه محصولات و خدماتی کامل‌تر و منطبق‌تر با نیازها و خواسته‌های مشتریان. تجربیات ناموفق متعدد بسیاری از شرکت‌های مطرح جهان در زمینه نوآوری به هر قیمت، همگی حکایت از آن دارد که نمی‌توان استفاده از تکنولوژی‌های ساختارشکن و ناشناخته را به زور و با تبلیغات فراوان به مشتریان تحمیل کرد و اصرار بیش از حد بر این مساله می‌تواند به شکست‌های بزرگی برای موفق‌ترین شرکت‌ها تبدیل شود.

نکته چهارم: توانایی‌های بسیاری از سازمان‌ها در قبال مساله نوآوری بسیار تخصصی‌تر و موقعیت محورتر از آن چیزی است که مدیران آن سازمان‌ها فکر می‌کنند. از سویی دیگر باید دانست که توانایی‌ها و قابلیت‌های کارکنان در قالب شبکه‌های ارزش درون سازمان تعریف می‌شوند. بنابراین، هر سازمانی این قابلیت را دارد که تکنولوژی‌های جدید خاصی را به بازارهای خاصی وارد کند. به شرطی که پیش از آن، تکنولوژی‌ها را در شبکه‌های ارزش درونی‌اش ادغام کرده باشد. این ادغام اگر به درستی و در مقیاس کافی صورت پذیرد می‌تواند بستر مناسبی برای جذب مشتریان خاص فراهم سازد.

نکته پنجم: در بسیاری موارد، اطلاعات مورد‌نیاز برای تصمیم‌گیری‌های بزرگ و سرمایه‌گذاری‌های کلان در مورد تکنولوژی‌های تکان‌دهنده به اندازه کافی وجود ندارند و به همین دلیل، نیاز مبرمی به جمع‌آوری اطلاعات در مورد وضعیت بازار و محصولات و نحوه واکنش مشتریان نسبت به محصولات نوآورانه وجود دارد. فقدان این اطلاعات بوده است که موجب شده موفق‌ترین شرکت‌ها در زمینه به‌کارگیری و معرفی نوآوری‌های جاافتاده در برخورد با نوآوری‌های ساختارشکن دچار اشتباه محاسباتی شده و شکست‌های بزرگی را متحمل شوند. در این میان مدیرانی موفق خواهند شد کشتی نوآوری‌های ساختارشکن را به ساحل آرامش و کامیابی هدایت کنند که صبور باشند و این فضا را به سازمان تحت مدیریت خود بدهند تا مراحل آزمودن، شکست خوردن، آموختن، آزمودن دوباره و کشف کردن را به درستی طی کنند تا سرانجام بتوانند به بهترین درک ممکن از وضعیت مشتریان و بازارهای کنونی و آینده دست یابند و تجاری‌سازی نوآوری‌های تکان‌دهنده را عملی سازند.