۱- اطلاعات خود را «هر روز» به‌روز کنید: رویدادها با سرعت عجیبی اتفاق می‌افتند و تصویر ذهنی ما از شرایط، هر روز دارد تغییر می‌کند. تنها چند روز پیش، همه فکر می‌کردند این اتفاق محدود به چین است و شرایط تحت کنترل است. اما حالا ویروس از مرزهای چین عبور کرده و بسیاری از کشورها را درگیر کرده و به سرعت درحال گسترش است. این یعنی وارد یک فاز جدید شده‌ایم و باید به‌دنبال استراتژی‌های جدیدی باشیم، نه فقط برای مهار آن، بلکه بیشتر برای کاهش اثرات آن. تیم ما ابتدا تصمیم گرفتند اخبار را هر ۷۲ ساعت به‌روزرسانی کنند اما حالا وارد یک چرخه روزانه شده‌ایم که نه تنها اطلاعات را به‌روز کنیم بلکه چشم‌انداز کلی خود را دوباره شکل دهیم.
۲- حواستان به چرخه خبر باشد: آژانس‌های خبری معمولا بیشتر تمرکزشان روی «خبرهای جدید» است تا «تصویر کلی». آنها معمولا میان حقایق نرم، حقایق سخت و گمانه‌زنی‌ها تفاوت زیادی قائل نمی‌شوند. اخبار دیروز ممکن است نگرش سازمان شما نسبت به بحران امروز را تغییر یا شکل دهد. وقتی با اطلاعاتی روبه‌رو می‌شویم که به سرعت درحال تغییرند (مثلا یک تکنولوژی جدید یا یک بحران)، معمولا ابتدا نشانه‌های کوچک را نادیده می‌گیریم و سپس نسبت به بحران پیش رو، واکنش بیش از حد نشان می‌دهیم بدون آنکه یک تصویر کلی، ارزیابی‌شده و استاندارد از مساله داشته باشیم. همزمان با دریافت اخبار جدید، قبل از هرگونه اقدام، ابتدا در مورد منبع خبر اطمینان حاصل کنید.
۳- فکر نکنید که اطلاعات داشتن به معنی آگاهی است: در دنیای امروز که همه با هم در ارتباطند، کارمندها به منابع اطلاعات بسیاری دسترسی دارند. رهبران سازمان ممکن است با خودشان فکر کنند: «وقتی این همه اطلاعات و گزارش و تفسیر در خارج از سازمان در دسترس همه قرار دارد، لازم نیست من کاری انجام دهم.» اما یافته‌های ما نشان می‌دهد که به اشتراک‌گذاری خلاصه‌ای از حقایق، آن هم به‌طور مستمر می‌تواند جادو کند. به این ترتیب، وقت کارکنان با بحث کردن در مورد اینکه چه چیزی راست است و چه چیزی دروغ، هدر نمی‌رود. و مهم‌تر از آن، در مورد یک حقیقت واحد، فرضیه‌های مختلف نمی‌سازند.
۴- در انتخاب کارشناسان و اتکا به پیش‌بینی‌ها دقت کنید:کارشناسان بیماری‌های اپیدمی، ویروس‌شناسی، بهداشت عمومی و سایر رشته‌ها مجبورند اطلاعات پیچیده و متغیر را تفسیر کنند و این جزئی از کارشان است. اما طبیعتا، دیدگاه‌های آنها در مورد مسائل مهمی مثل سیاست‌های مهار بهینه و تاثیرات اقتصادی با هم متفاوت است پس بهتر است با چند منبع مشورت کنید. هر بیماری همه‌گیری منحصر به فرد و غیرقابل پیش‌بینی است و ما هنوز داریم درباره این ویروس جدید و مشخصاتش، اطلاعات کسب می‌کنیم. باید برای درک شرایط و راهکارهای نتیجه‌بخش، یک رویکرد تجربی و انعطاف‌پذیر اتخاذ کنیم، حتی اگر براساس نظر یک کارشناس شکل گرفته باشد. رویکرد شما باید بتواند در مراحل مختلف و به تناسب شرایط تغییر کند.
۵- درک خود از شرایط را مستمرا مورد بازبینی قرار دهید: طرح یک تصویر کلی از شرایط و برنامه‌ریزی برای مقابله با آن، وقتی روی کاغذ بیاید به مرور می‌تواند اینرسی یا مقاومت نسبت به تغییر ایجاد کند. یک ضرب‌المثل چینی می‌گوید: «یک ژنرال خوب باید صبح دستورات را صادر کند و غروب آنها را تغییر دهد.» اما سازمان‌های بزرگ، به ندرت انعطاف‌پذیر هستند. مدیران معمولا تا کاملا مطمئن نشده‌اند، برنامه‌های خود را اعلام نمی‌کنند و بعد از اعلام آن، نسبت به تغییرش مقاومت دارند چون می‌ترسند در سازمان سردرگمی ایجاد شود یا بقیه بگویند: «فلان مدیر نمی‌تواند تصمیم بگیرد» یا «اطلاعاتش غلط است». برای یادگیری و سازگاری با شرایط متغیر و روند سریع تحولات، یک پرونده «زنده» تشکیل دهید و فضایی را برای ثبت «بهترین دیدگاه درحال‌حاضر»، همراه با ذکر تاریخ و ساعت اختصاص دهید (منظور از زنده در اینجا یعنی سندی که بتوانید آن را دائما ویرایش و به‌روز کنید).
۶- جلوگیری از بوروکراسی در ابلاغ اطلاعات به سراسر سازمان: وقتی یک مساله مهم و حساس و بحث‌برانگیز اتفاق می‌افتد، معمولا بسیاری از واحدهای سازمان درباره‌اش اظهارنظر می‌کنند، از جمله مدیریت ارشد، امور شرکتی، حوزه قانون و مدیریت ریسک. هر کدام برای ابلاغ و توضیح مساله در سازمان، توصیه‌هایی ارائه می‌کنند که معمولا نتیجه‌اش چیزی نیست جز دیدگاه‌های کلی و محافظه‌کارانه و یک فرآیند کند و دست و پاگیر. تشکیل یک تیم کوچک از افراد قابل اعتماد و اعطای زمان و آزادی عمل به آنها برای اتخاذ تصمیمات سریع و تاکتیکی، یک ضرورت است. وقتی هر روز، یکسری اطلاعات جدید فاش می‌شود، کنترل بیش از حد ارتباطات می‌تواند مخرب باشد. برای تعیین و کنترل سرعت فرآیند داخلی سازمان، ابتدا نگاهی به سرعت اتفاقات خارج از سازمان بیندازید. سرعت فرآیند داخلی را براساس سرعت اتفاقات خارجی تعیین کنید. یک سند زنده دیجیتال می‌تواند با جلوگیری از فرآیند دست و پاگیر صدور و تایید اسناد متعدد، سرعت را ارتقا دهد و همچنین ریسک را کاهش دهد چون می‌تواند به راحتی و در صورت لزوم، به‌روزرسانی شود. به‌علاوه، تشخیص تفاوت میان حقایق، فرضیات و گمانه‌ها می‌تواند کمک کند که تصویر جامع‌تر و دقیق‌تری از مساله ارائه کنید.
۷- توازن را در این ابعاد رعایت کنید:
* ارتباطات: کارکنان احتمالا با اطلاعات متناقضی روبه‌رو خواهند شد، استرس خواهند گرفت و احتمالا برای انتخاب بهترین اقدام، دچار سردرگمی خواهند شد. سعی کنید سیاست‌های خود را فورا، به‌طور شفاف و متعادل برایشان توضیح دهید. اطلاعات زمینه‌ای را در اختیارشان بگذارید و دلیل و منطق پشت سیاست‌هایتان را برایشان توضیح دهید تا درک عمیق‌تری نسبت به مساله پیدا کنند. برای موقعیت‌های غیرمنتظره چاره بیندیشید، مثل مرخصی یا تعطیلات کارکنان در یک محل محدود و کنترل‌شده یا مدیریت کارکنان قراردادی و دورکار.
* نیازهای کارکنان: اعمال محدودیت در سفرها و گردهمایی‌ها باعث ایجاد یکسری نیازهای جدید در کارکنان می‌شود، مثل نیاز به دسترسی به آموزش، خدمات سلامت و تامین یکسری نیازهای روزانه. باید این نیازها را پیش‌بینی کنید، برایشان راه‌حل پیدا کنید و یک منبع اطلاعاتی فراهم کنید تا بتوانند اطلاعات مورد نیازشان را پیدا کنند. بسیاری از این نیازها از منطقه‌ای تا منطقه دیگر، متفاوتند (هر منطقه‌ای نیازهای خاص خودش را دارد) بنابراین، برای سیاست‌گذاری، نیازمند یک رویکرد به اصطلاح «چند‌لایه‌ای» هستیم که متناسب با نیازهای کارکنان باشد.
* سفر: سیاست‌های مربوط به سفرهای کاری باید شفاف باشند، از چند جهت: مقصد سفر، دلیل سفر، مجوزهای لازم و اینکه این سیاست چه زمانی مورد بازبینی قرار خواهد گرفت.
* دورکاری: در اینجا نیز باید سیاست‌هایتان را شفاف توضیح دهید: این سیاست‌ها کجا کاربرد دارند، چطور عملی می‌شوند و چه زمانی مورد بازبینی قرار خواهند گرفت.
* پیش‌بینی و زیرنظرداشتن روند کسب‌وکار: احتمالش هست که این بحران، نوسانات و ابهاماتی ایجاد کند. ترتیبی دهید که گزارش‌ها به سرعت به دستتان برسند تا ببینید کسب‌وکارتان چقدر تاثیر گرفته، کجا نیاز به اقدام برای کاهش تاثیرات وجود دارد و عملیات‌ها با چه سرعتی درحال بهبود و احیا هستند. بحران باعث نمی‌شود که عملکرد شما، از قضاوت دیگران در امان باشد. دیر یا زود، بازارها قضاوت خواهند کرد که کدام شرکت‌ها در رفع چالش‌ها موفق‌تر بوده‌اند.
* بخشی از راه‌حل گسترده‌تر باشید: به عنوان عضوی از جامعه کسب‌وکار، باید بقیه افرادی را که در زنجیره تامین، صنعت، جامعه و دولت محلی‌تان هستند حمایت کنید. به این فکر کنید که کسب‌وکارتان چطور می‌تواند در حل مشکلات سهمی داشته باشد، مثلا در ارتقای سطح بهداشت، ارتباطات، خوراک یا سایر حوزه‌ها نیازهای اجتماع را شناسایی کنید و ببینید با توانمندی‌هایتان به کدام‌یک از این نیازها می‌توانید پاسخ دهید. به عبارت دیگر، هدفتان را زندگی کنید.
۸- در سیاست‌گذاری‌ها از اصول برگشت‌پذیری استفاده کنید: کارآیی و بازدهی معمولا در یک دنیای باثبات و بدون غافل‌گیری ایجاد می‌شود و این ذهنیت معمولا در سازمان‌های بزرگ وجود دارد. اما مهم این است که بتوانیم شرایط متغیر و غیرقابل پیش‌بینی را مدیریت کنیم. هدف در این شرایط، «برگشت‌پذیری» است یعنی توانایی بقا و موفقیت در دوران‌های غیرقابل پیش‌بینی، متغیر و معمولا ناخوشایند. تحقیقات ما در زمینه سیستم‌های برگشت‌پذیر نشان می‌دهد که این سیستم‌ها عموما دارای چند ویژگی مشترک هستند که در واکنش به بحران‌ها نمود پیدا می‌کند:
* افزونگی: (یا فراوانی)، یعنی دسترسی به ظرفیت تولید اضافه. این می‌تواند نوسانات و بلاتکلیفی زنجیره تامین را تا حدی رفع کند. در کوتاه‌مدت، شرکت‌ها ممکن است مجبور شوند برای یافتن راه‌حل به منابعی فراتر از منابع نرمال متوسل شوند اما در بلندمدت افزونگی می‌تواند مفید باشد.
* تنوع: داشتن چند رویکرد برای انجام کارها ممکن است باعث کاهش بازدهی شود اما در شرایط بحرانی، کمک می‌کند که منعطف و برگشت‌پذیر باشیم. تنوع ایده‌ها نیز می‌تواند توانایی شما را در چاره‌اندیشی دوچندان کند. یک تیم مدیریت بحران تشکیل دهید که اعضایش از نظر فکری با هم متفاوت باشند تا در مورد یک راه‌حل بالقوه، ایده‌های بیشتری مطرح کنند. مراقب باشید که با بحران، به صورت تک‌بعدی برخورد نکنید، مثلا فقط از بُعد مالی.
* احتیاط: در شرایط فعلی نمی‌توانیم اتفاقات بعدی یا تاثیرات این ویروس را پیش‌بینی کنیم اما می‌توانیم سناریوهای احتمالی در مورد پیامدهایش را تجسم کنیم و ببینیم آیا تحت آن شرایط، به اندازه کافی برگشت‌پذیر هستیم یا نه. احتیاط ایجاب می‌کند که شرکت‌ها حتی به بدترین سناریوها هم فکر کنند تا بتوانند استراتژی‌های پیشگیرانه لازم را برای هر کدام تعیین کنند. علاوه بر اینها، چند ویژگی دیگر نیز هستند که در شرایط بحرانی به کمک این شرکت‌ها می‌آیند، از جمله «اشراف» و آگاهی از اکوسیستمی که در آن کار می‌کنند. راه‌حلی که فقط برای یک سازمان طراحی شده باشد و سایر افراد ذی‌نفع، مثل زنجیره تامین سازمان در آن نادیده گرفته شده باشند، در بلندمدت بی‌اعتمادی ایجاد می‌کند و سازمان را تخریب خواهد کرد. برعکس، حمایت از مشتریان و شرکا، بهداشت عمومی و سیستم‌های اجتماعی در شرایط بحرانی می‌تواند حسن‌نیت شما را ثابت کند و اعتمادی پایدار ایجاد کند.
۹- خودتان را از همین حالا برای بحران بعدی آماده کنید: کووید-۱۹ چالشی نیست که بیاید و برود. باید منتظر فازهای دیگری از این اپیدمی در آینده باشیم. تحقیقات ما در زمینه واکنش موثر سازمانی نسبت به بحران‌های متغیر نشان می‌دهد که تنها یک متغیر وجود دارد که بیش از سایر متغیرها در تعیین موفقیت نهایی نقش دارد: آمادگی و پیشگیری. آمادگی برای بحران بعدی (یا فاز بعدی بحران فعلی) موثرتر است از اقدامات واکنشی، هنگام وقوع بحران.
۱۰- آمادگی ذهنی کافی نیست: بسیاری از شرکت‌ها سناریوهایی دارند با هدف ایجاد آمادگی ذهنی برای شرایط غیرمنتظره. اما فراموش نکنید که سناریوها باید با توجه به ریسک‌های اصلی هر بحران و متناسب با اقتضای همان زمان وقوع آن، به‌روز و شخصی‌سازی شوند. ریسک‌های بحران اخیر، حتی طی چند روز گذشته نیز تغییر کرده چون ویروس به سایر نقاط دنیا نیز سرایت کرده است. آمادگی ذهنی به تنهایی کافی نیست. شما ممکن است یک چیز را به خوبی درک کنید اما به عنوان یک قابلیت، آن را تمرین نکرده باشید. بنابراین، سناریوها باید تمرین شوند و از رفتارها در شرایط استرس‌زا درس گرفته شود.
۱۱- به آموخته‌هایتان فکر کنید: به‌جای آنکه پس از عبور از بحران، یک نفس راحت بکشید و به روتین‌های قبلی برگردید، این فرصت یادگیری را از دست ندهید. حتی وقتی بحران درحال گسترش است، واکنش‌ها و تاثیرات آن را ثبت کنید تا بعدا بتوانید آنها را مرور کنید و درس‌ها و نکات مهم را استخراج کنید. در موقعیت‌های متغیر، نقاط ضعف سازمان‌ها نمایان می‌شود، مثل ناتوانی در تصمیم‌گیری‌های سخت یا سوگیری شدید در برابر توافق جمعی و حالا فرصتی پیش آمده که این نقاط ضعف را بهبود دهیم.
۱۲- خودتان را برای یک دنیای تغییر یافته آماده کنید: باید انتظار داشته باشیم که بحران ناشی از کووید-۱۹، کسب‌وکارها و جامعه‌مان را از جهات مهمی تغییر دهد. مثلا حوزه‌هایی مثل خرید آنلاین، آموزش آنلاین و سرمایه‌گذاری در بهداشت عمومی احتمالا رونق خواهد گرفت. این بحران احتمالا نحوه ساختاربندی زنجیره تامین شرکت‌ها را نیز تغییر خواهد داد و شرکت‌ها سعی خواهند کرد در آینده، فقط به یک یا چند کارخانه بزرگ وابسته نباشند. وقتی شرایط اورژانسی بحران مدیریت شد، شرکت‌ها باید به این فکر کنند که این بحران چه چیزهایی را تغییر داده و چه درس‌هایی گرفتند تا بتوانند این آموخته‌ها را در برنامه‌ریزی‌های بعدی خود لحاظ کنند.
دیدگاه تان را بنویسید