آینده را باید ساخت

 بازاریابی‌، فروش بیشتر نیست، بلکه بی‌نیازی از فروش است

در بهار سال ۱۹۷۶ به تازگی موقعیت شغلی خود را به‌عنوان رئیس بخش تحقیق و توسعه یک شرکت مهندسی ترک کرده بودم و پس از آن به‌عنوان کارمند اجرایی در شرکت «شرمان اوکز» در حدود بیست مایلی غرب محل سکونتم در «پاسادنا» مشغول به کار شدم. در آن سال‌ها با اینکه گاهی بازاریابی انجام می‌دادم، چیز زیادی درباره آن نمی‌دانستم و در واقع مبهم‌ترین تصور ممکن را از این رشته داشتم. مدرک کارشناسی من در رشته مهندسی شامل هیچ دوره بازاریابی نبود. مدرک MBAمن از دانشگاه شیکاگو هم با تخصص در مدیریت تحقیق و توسعه ارتباط چندانی با بازاریابی نداشت.

به یاد دارم، رئیس یکی از شرکت‌هایی که قبلا با آنها ارتباط داشتم یک بار با من تماس گرفت و پرسیده بود که آیا به جای کار در بخش تحقیق و توسعه به پست ارشد در بازاریابی علاقه دارم؟ که من پاسخ دادم که حتی نمی‌دانم بازاریابی چیست؛ چراکه چیزی از فروش محصولات سرم نمی‌شود. اما او در جواب من گفت: «بازاریابی که فروش نیست» که این حرف او مرا به فکر فرو برد. به گمانم او تلاش می‌کرد علایق مرا به سوی بازاریابی سوق دهد، گرچه علاقه‌ای به صحبت‌های او نداشتم و فقط جسته گریخته به او گوش می‌دادم. وقتی صحبت‌هایش تمام شد، تشکر کردم و گفتم: اما من فقط پستی در مدیریت تحقیق و توسعه می‌پذیرم.

یک روز، وقتی پیتر دراکر به ما دانشجویانش گفت تصمیم دارد در مورد بازاریابی صحبت کند، اصلا علاقه‌ای به این موضوع نداشتم؛ چراکه هنوز هم تصور می‌کردم بازاریابی مانند فروش است و تفاوت چندانی میان آنها قائل نبودم. به‌رغم بی‌تفاوتی من، جمله‌های آغازین پیتر مرا از عالم رویا به واقعیت برد و توجهم را جلب کرد. ابتدا، او همان چیزی را تکرار کرد که رئیس شرکت چندی قبل به من گفته بود که «بازاریابی فروش نیست.» آن روز پیتر گفت: «بازاریابی و فروش نه مترادف و نه مکمل هم هستند و در برخی موارد می‌توان یکی از آنها را مخالف دیگری در نظر گرفت. بی‌تردید اگر بازاریابی به خوبی انجام شود، فروش به معنای واقعی کلمه غیرضروری خواهد شد.»

براساس گفته دراکر، یک ژاپنی، نه در این قرن بلکه در قرن هفدهم بازاریابی واقعی را ابداع کرد. او بازرگانی بود که با هدف متفاوتی از خرده‌فروشی، از حومه روستا، به توکیو آمد و دیدگاهی انقلابی درباره فروش داشت. دراکر گفت که این بازرگان از دو نظر با سایر بازرگانان متفاوت بود. اول اینکه یک نوع جنس نمی‌فروخت، بلکه همه نوع کالایی را به فروش می‌رساند. دوم، آنچه را می‌فروخت خودش تولید نکرده بود. او اجناس را از تولید‌کننده می‌خرید. او خود را مامور خرید آنچه مشتریانش می‌خواستند می‌دانست. در نتیجه، فعالیت این خرده‌فروش، متقاعد کردن مشتریان به خرید اجناسی که در دست داشت و باید آنها را می‌فروخت، نبود؛ بلکه ابتدا کشف اینکه مشتریانش چه می‌خواهند و سپس تهیه محصولات مورد نظر برای آنها.

براساس گفته دراکر، این مفهوم به حدی در ژاپن گسترش یافت که منجر به ادغام شرکت‌ها و مجموعه‌های خرده‌فروشی از این دست شد. ظاهرا، مفهومی مشابه در همان زمان در غرب شکل گرفت که ابتدا سبب تشکیل فروشگاه‌های عمومی در قرن نوزدهم و تبدیل آنها به فروشگاه‌های زنجیره‌ای نوین شد. اهمیت این قضیه آن بود که روند فوق فقط فروش نبود؛ چراکه در آن یک خرده‌فروش باهوش بازار را بررسی می‌کرد تا محصولاتی را خریداری کند که قبل از خرید، مصرف‌کننده متقاضی برای آنها وجود داشته است.

 خلق بازارهای آینده

من به صحبت‌های دراکر توجه خاصی داشتم چون در آن زمان با مشکل چالش‌برانگیزی در محل کارم مواجه بودم. کار شرکت ما بیشتر با دولت بود. دولت سفارشات خود را در آغاز سال مالی از سپتامبر ارائه می‌داد. ما برای قراردادهای تولید، قیمتی پیشنهاد می‌دادیم که بتوانیم برنده شویم. سپس مواد اولیه را تهیه کرده و تولید محصولات را برای مشتریان دولتی آغاز می‌کردیم. وقتی کار تمام می‌شد، ماشین‌آلات و نیروی کار ما تا چرخه بعدی تولید بلااستفاده می‌ماندند. به همین دلیل ما طی سال دچار فراز و فرود می‌شدیم و به سبب هزینه‌های نابجا، زیان‌های هنگفتی را تحمل می‌کردیم.

رئیس شرکت از من خواست این مشکل را بررسی کنم و راه‌حلی برای رفع آن پیشنهاد دهم. من مساله را بررسی و یافته‌های خود را در قالب یک برنامه پنج ساله تدوین و به مدیریت ارشد ارائه دادم. براساس درسی که از پیتر آموخته بودم من نمی‌توانستم آینده را پیش‌بینی کنم، اما می‌خواستم آینده پایداری را برای شرکتم در این عرصه خلق کنم.

من از ایده‌های دراکر برای تهیه اولین برنامه برای این خط تولید استفاده کردم. سپس مجموعه‌ای را تهیه کرده و ایده‌هایم را در مورد برنامه‌ریزی راهبردی، برنامه‌ریزی بازاریابی، مدیریت زمان و... در طراحی آن اعمال کردم. همان جا بود که دریافتم راز نهفته در درس دراکر این است که ما باید آینده را با استفاده از یک برنامه خلق کنیم تا از این طریق قادر باشیم موارد جایگزین را در آن اعمال کرده و بازخوردها را مشخص کنیم.اجرا و عمل کردن به برنامه‌ها اهمیت بسیاری دارند. صحبت‌های پیتر سبب شد دریابم، هرکس خواهان موفقیت خود و شرکت محل خدمتش است، باید آینده را خلق کند. گاهی اوقات افراد بزرگ آینده‌ای را خلق می‌کنند که از دید خیلی‌ها در نقطه شروع غیرممکن به نظر می‌رسد.

در هر زمینه‌ای، افرادی هستند که منابع کمی برای شروع کار دارند اما آینده خود را می‌سازند. آنها در ابتدا قدرت، ثروت، تحصیلات یا هر آنچه تصور می‌کنید برای موفقیت در حوزه‌ای مشخص نیاز است را ندارند اما شرکت‌های چند میلیارد دلاری تاسیس کرده و حتی صنایع جدیدی را راه‌اندازی می‌کنند و به سایر اهداف خود نیز می‌رسند.شما هم باید بدون توجه به سن، پیشینه یا ثروت کنونی خود، تصمیم بگیرید شرکت و آینده خود را بسازید، خواهید دید که به هر نحوی راه انجام کار را خواهید یافت.