همان‌طور که تاکنون شاهد بوده‌ایم، این اتفاق اثراتی جدی بر نیروی کار و به‌طور کلی اقتصاد کشورها دارد. شرکت‌ها در همه جای دنیا در وضعیت بحران به سر می‌برند. هیچ‌کس با هیچ اطمینانی نمی‌تواند پیش‌بینی کند اقتصاد چگونه در میان مدت دوباره سر پا خواهد شد. در اینجا فقط مساله واکنش موثر مطرح نیست؛ ما باید در عین حال سرعت منحنی یادگیری را بالا ببریم و خیلی سریع نتایجی بگیریم که امکان می‌دهد انعطاف بخش کسب‌وکار را در آینده بیشتر کنیم.
کووید-19 اساسا یک بحران انسان-محور است: انسان‌ها بیمار می‌شوند و تبعات بسیار بزرگی برای کسب‌وکار و جامعه دارند که هر روز بیشتر هم می‌شود. رهبران کشورها و کسب‌وکارها تلاش می‌کنند بهترین واکنش را نشان دهند، بنابراین، اولویت‌های افراد باید در مرکز این تلاش‌ها قرار بگیرد. هفت اولویت اصلی برای جنگ اساسی با کووید-19 در حال حاضر و در آینده لازم و ضروری است.
1- تسریع کار هوشمند
مدل‌های کاری منعطف بخش مهمی از جنگ علیه اثرات کووید-19 هستند، چون تماس‌ها در محیط کار را کاهش می‌دهند. بسیاری از شرکت‌ها و سازمان‌ها – از جمله کمیسیون اروپا و پارلمان اروپا – در مراحل اولیه این بحران به دورکاری و جلسات مجازی روی آوردند.
• جا انداختن دورکاری. پیش از هر چیز باید سخت‌افزارها و نرم‌افزارهای لازم فراهم شوند. ابزارهای همکاری بیشتر – مثل
Slack، Trello، Jamboard و... برای جلسات مجازی باید در دسترس باشند. خیلی مهم است که کار هوشمند طوری انجام شود که مطمئن شویم همه کارشان را تنها بدون حضور فیزیکی تمام و کمال انجام می‌دهند. این یک فرهنگ مشخص و مسلم نیست و باید ایجاد شود و رشد یابد. به هر حال، سرمایه‌گذاری در این تغییر تکنولوژیک و فرهنگی که شرکت‌ها الان مجبور به ایجاد آن شده‌اند، به زودی به یک «نرمال تازه» تبدیل می‌شود و بعد از بحران الگویی برای مدل‌های جدید کار کردن خواهد بود.
• جایگزینی جلسات فردی با جلسات مجازی. جلسات در دفتر کار فقط زمانی باید برگزار شوند که هیچ راه جایگزین دیگری وجود نداشته باشد. در این شرایط باید سخت‌ترین تدابیر بهداشتی و ایمنی رعایت شود.
• تشکیل تیم‌های مجازی چابک. داشتن تعامل مستقیم برای کار چابک بسیار مهم است. این نوع تیم‌ها با پشتیبانی فنی درست و رعایت چند قانون ساده، می‌توانند مدل‌های کاری چابک خود را بدون اینکه در یک فضای مشترک حضور فیزیکی داشته باشند، ادامه دهند. اولین قدم این است که هیات مدیره‌های مجازی چابک ایجاد شود و رویدادهای تیمی ثابت برای آنها مشخص شود. تیم‌های خیلی بزرگ بهتر است به تیم‌های کوچک‌تر تقسیم‌بندی شوند و سپس بحث‌های لازم و ضروری واحدها از طریق جلسات بین نماینده‌های تیم‌های کوچک‌تر سازماندهی شود. بسیار مفید خواهد بود اگر شرکت‌کننده‌ها، به‌خصوص در ابتدای کار، تجربیات خود را از کار مجازی را به‌طور منظم به اشتراک بگذارند و منحنی یادگیری را ارتقا دهند. صمیمیت اجتماعی در طول جلسات به اعضای تیم امکان می‌دهد یکدیگر را بهتر بشناسند و بنابراین هنگام دورکاری همکاری بهتری داشته باشند.
2- ارتقای بهداشت و سلامت
خیلی از شرکت‌ها از همان ابتدای شیوع ویروس، اقدامات پیشگیرانه بهداشتی اتخاذ کردند.
• بهکارگیری عادت‌های جدید بهداشتی و ابلاغ آن به کارکنان. افراد خیلی سریع به روش‌های قدیمی خودشان برمی‌گردند، بنابراین شرکت‌ها باید تکرار قوانین بهداشتی کلیدی مثل نحوه شستن درست دست و نظارت بر پایبندی به قوانین را ادامه دهند. این کار به‌عنوان مثال، میتواند با ارسال پیامک‌‌های مداوم به گوشی یا فعال کردن برنامه‌های یادآوری‌کننده روی صفحات کامپیوتر صورت بگیرد. نصب پوسترهای آموزشی در مکان‌های مناسب که جلوی چشم باشد – مثلا در غذاخوری، سرویس بهداشتی و آسانسور – هم میتواند به خوبی نکات بهداشتی را یادآوری کند. همچنین حفظ فاصله اجتماعی به شکل درست میتواند از سرایت بیشتر بیماری جلوگیری کند. این یعنی فضایی که بین همکاران در محیط کار وجود دارد باید افزایش پیدا کند، تعداد افراد حاضر در یک محیط کمتر شود و تناوب چرخه‌های تمیزکاری و ضدعفونی کردن افزایش یابد.
• حمایت و نظارت بر بهداشت کارکنان. خیلی از شرکت‌ها هر روز فرآیند کنترل تب در ورودی ساختمان را انجام می‌دهند یا پزشکانی را به‌کار گرفته‌اند که سلامت کارکنان را تحت‌نظارت دارد.
• تضمین حفظ فاصله اجتماعی. حفظ یک فاصله امن، موثرترین روش برای کنترل سرایت ویروس است. شرکت‌ها باید در حد امکان غذاخوری‌ها، کافه‌ها یا دیگر محل‌های تجمع مثل کارگاه‌ها را تعطیل کنند.
3- به حداقل رساندن ریسک افراد
میزان آمادگی یک شرکت برای عدم حضور پرسنل، آثار اقتصادی رویارویی با یک همه‌گیری را مشخص می‌کند. وقتی تعداد زیادی از کارکنان یک شرکت بیمار شوند و نتوانند سر کار بیایند، عملیات عادی آن شرکت تعلیق می‌شود. وقتی مدیران یا پرسنل کلیدی برای مدتی طولانی سر کار حاضر نباشند، مشکل ایجاد می‌شود. یک سازمان خوب، چنین ریسک‌هایی را کاهش می‌دهد. به‌عنوان مثال، شرکت تولید لاستیک گودیر، کارکنان خود را در همه مناطق و واحدهای عملیاتی که حضورشان برای ادامه کسب‌وکار ضروری است شناسایی کرده و تحلیل کرده که آیا این پست‌ها در بدترین سناریوی ممکن قابل‌جایگزینی هستند یا نه و اگر بله، چگونه این کار امکان‌پذیر است.
در آلمان ابزاری ایجاد شده که تعداد ابتلا در سطح ناحیه و کشور و از لحاظ گروه‌های سنی مختلف را پیش‌بینی می‌کند. شرکت‌ها می‌توانند در معرض ریسک بودن را از نظر مکان کار و گروه‌های سنی بررسی کنند و برای آن برنامه‌ریزی داشته باشند. بهکارگیری زودهنگام اقدامات و مداخلات مناسب، به شرکت‌ها امکان می‌دهد جلوتر از این موج پیش بروند.
• شناسایی و پشتیبانی از نقش‌های مهم. کل نیروی کار باید خوشه‌بندی شود و این خوشه‌بندی نباید مطابق با ساختار سازمانی باشد، بلکه باید براساس شایستگی صورت بگیرد. افرادی که می‌توانند به سرعت جایگزین همدیگر شوند، خوشه‌های شایستگی را تشکیل می‌دهند که خود اینها به سه دسته کوچک‌تر تقسیم می‌شوند: دسته افراد «خیلی مهم»، دسته افراد «قابل جایگزین» و دسته افراد «در معرض». برای هر یک از این گروه‌ها باید اقدامات متفاوتی صورت بگیرد. دسته اول، شامل همه کسانی می‌شود که عدم حضورشان ادامه فعالیت کسب‌وکار را به خطر می‌اندازد. این کارکنان، تخصص بسیار بالا یا مهارت‌های ویژه دارند. سوال کلیدی این است که هر فرد مفروض برای ادامه فرآیندهای اساسی کسب‌وکار چقدر اهمیت دارد. افراد در معرض، افرادی را پوشش می‌دهد که به واسطه کارشان خطر ابتلا به بیماری در آنها بالاتر است. این گروه افرادی را شامل می‌شود که مجبورند زیاد سفر کنند یا از منطقه پرخطری برگشته‌اند. همچنین افرادی را در برمی‌گیرد که تماس‌های انسانی زیادی دارند؛ مثل کارکنان بانک‌ها یا پذیرش. برای این گروه اولویت این است که ریسک ابتلا را به حداقل برسانند.
• کاهش در معرض ریسک قرار گرفتن با تقسیم‌بندی تیم‌ها. همه کارمندانی که نقش‌های مهم دارند، به اقدامات حفاظتی ویژه نیاز دارند. این اقدامات میتواند شامل جلسات گروهی کاملا مجازی شود. ایده‌آل این است که کارکنان بسیار مهم در ساختمان‌های مجزایی قرار بگیرند. همین تدبیر باید در مورد پرسنل کلیدی هم اتخاذ شود. برای این کارکنان باید کمک‌های مراقبت از کودکان، در هنگام تعطیلی مدارس و مهد کودک‌ها در نظر گرفته شود. تیم‌هایی که از کارکنان بسیار مهم و متخصص تشکیل شده‌اند، باید تقسیم‌بندی شوند. به این صورت که تیم A یک هفته در خانه دورکاری کند و تیم B با حفظ تدابیر بهداشتی سرکار حضور داشته باشد و بعد از یک هفته جا به جا شوند. همین اصل و سازماندهی شیفت‌های گردشی، میتواند ریسک ابتلا را در واحدهای تولیدی هم کاهش دهد.
4- مدیریت انعطاف‌پذیری محیط کار
خیلی از شرکت‌ها با توجه به کاهش شدید تقاضا، مجبورند ظرفیت و حجم تولید خود را به میزان قابل توجهی کاهش دهند. یافتن توازن مناسب بین انجام اقدامات لازم در جهت حفظ بقای شرکت و حفظ مسوولیت اجتماعی در قبال نیروی کار، کار سختی است. مدیریت اجرایی باید این موضوع را به بحث بگذارد و در مورد احتمال بین بالا بردن نقدینگی در کوتاه‌مدت و افزایش تولید میان مدت بعد از بحران، تصمیم‌گیری کند.
• تحلیل اثر کسب‌وکار بر نیروی کار. خیلی از شرکت‌ها در حال حاضر از برنامه‌ریزی استراتژیک نیروی کار، به‌ویژه در بلند مدت استفاده می‌کنند. اما کیفیت این فرآیند در همه جا یکسان نیست. ابزارهای برنامه‌ریزی استراتژیک باید برنامه‌های کوتاه‌مدت را در این بحران به‌شدت دینامیک در نظر بگیرند. برای 9 تا 12 ماه آینده، عرضه و تقاضای نیروی کار باید یک مبنای ماهانه یا حتی هفتگی داشته باشد. سناریوهای مختلف – شامل بدترین، متوسط و بهترین سناریوها که سطوح مختلف بحران از نظر طول و شدت آن را در نظر می‌گیرند – باید مدل‌های محرک عملی برای کلیه پروفایل‌های شغلی را شامل شوند. این سناریوها مبنایی را برای مدل‌سازی ملزومات پرسنل شکل می‌دهند و به‌عنوان مثال، نشان می‌دهند اگر در پروفایل شغلی A یا B، 30درصد کاهش درآمد رخ دهد، چه تبعاتی خواهد داشت.
• سازگار کردن نیروی کار موجود با موقعیت فعلی. نیروی کار میتواند با به کارگیری اقدامات کوتاه‌مدت، میان مدت و بلند مدت خود را سازگار کند. اولین قدم، اتخاذ اقدامات کوتاه‌مدت است؛ مثل کم کردن ساعت کاری. شرکت‌ها همچنین می‌توانند مرخصی بدون حقوق به کارکنان خود پیشنهاد دهند. اگر این اقدامات ناکافی بود، قدم بعدی به کارگیری اقدامات بلند مدت است.
5- ارتباط آشکار با همدلی
همه ما کووید-19 را یک تهدید گسترده می‌دانیم. ابهام شدیدی پیش روی ما است که عمدتا ناشی از روند تدریجی دینامیک این بحران است. بنابراین، ارتباط کارکنان به‌طور خاص در این دوران اهمیت می‌یابد.
• شناسایی کانال‌های ارتباطی. همه کارکنان باید به‌روز‌رسانی‌های مداوم را از سوی مدیریت اجرایی دریافت کنند. اولین قدم ضروری این است که کانال‌های ارتباطی که امکان دسترسی به همه در آن وجود داشته باشد، شناسایی شوند. شرکت هتل‌های زنجیره‌های چینی هواژو، یک پلت‌فرم اطلاعاتی اختصاصی برای خودش به نام اپلیکیشن هوآتونگ (Huatong) ایجاد کرد تا به کارکنان خودش اطلاع‌رسانی کند.
• سازماندهی یک ساختار ارتباطی واضح. مدیریت بحران و ارتباطات جزو وظایف رهبری سازمان است. این یعنی اول و مهم‌تر از هر چیز، وجود یک فرد تصمیم‌گیرنده ارشد در سطح اجرایی – ترجیحا مدیر عامل – لازم است تا به‌روزرسانی‌ها را چند بار در هفته اعلام کند. به‌طور خاص، در این فاز مهم است که با هر یک از پرسنل ارتباط فردی برقرار شود. این نشان می‌دهد کار همه افراد سازمان در این شرایط ارزشمند است. به‌عنوان مثال، کرت دل‌بن، معاون اجرایی شرکت مایکروسافت، به تک تک کارکنان ایمیل فرستاد و به آنها در مورد لزوم دورکاری، محدودیت‌های سفر و اقدامات پیشگیرانه اطلاع‌رسانی کرد. ساندرا پیچای و روث پورات، مدیران عامل و مالی شرکت گوگل، از کارکنان خود خواسته‌اند در این دوران سخت هوای هم را داشته باشند و نقش مهم این شرکت در جامعه را حفظ کنند.
• آموزش کارکنان و مدیران نسبت به کووید 19. با اینکه اطلاعات در مورد ویروس کرونا و بیماری کووید-19 در رسانه‌ها فراوان است، اما این به معنای آن نیست که همه کارکنان لزوما از آخرین اخبار و اطلاعات باخبرند. شرکت‌ها باید از طریق ایمیل، شبکه‌های مجازی یا پیامک، اطلاعات درست را در این زمینه به‌روز کنند و قوانین و اطلاعیه‌های جدید دولتی و ملی یا اطلاعیه‌های سازمان بهداشت جهانی را در اختیار کارکنان خود قرار دهند.
6- در کنار هم بودن
تنها روش موجود برای مدیریت بحران کووید-19 و شکستن زنجیره انتقال این بیماری، این است که هر فرد مسوولیت‌پذیر باشد: کارکنان در قبال همکاران خود، شرکت‌ها در قبال کارکنان خود و شرکای کسب‌وکار در قبال همدیگر.
• رهبران سازمانی خود را آماده کنید. رهبران سازمان مثل چراغ‌های راهنمایی هستند که مسیر را در یک قلمرو ناشناخته نشان می‌دهند. این اقدام به درک و همدلی نیاز دارد. خیلی از افراد در این شرایط دچار ترس می‌شوند. ارتباط همدلانه و از روی آگاهی به پیشبرد کار کارکنان کمک می‌کند. شرکت‌ها باید به مدیرانی که تحت‌استرس شدید هستند، آموزش‌های لازم را بدهند.
• پشتیبانی از کارکنان و خانواده‌های آنها. درک متقابل در هر بحرانی بسیار مهم است. تنها روش برای شناسایی راه‌حل‌ها همین است که باید به سرعت و بدون هیچ‌گونه بوروکراسی انجام شود. مدیران خطی مستقیم باید این اختیار را داشته باشند که در مواقع لازم تصمیم‌های مهم بگیرند؛ مثل گردشی کردن ساعت کار.
• ایجاد و توسعه اکوسیستم‌ها. یکی از راهکارهایی که می‌توان پیاده کرد، همکاری میان‌بخشی با شرکت‌های دیگر است. به‌عنوان مثال، اپراتورهای رستوران چینی شیبی (Xibei) و یون‌هایائو (Yunhaiyao) با سوپرمارکت زنجیره‌ای آنلاین هما (Hema) که تحت مالکیت علی‌بابا است، وارد همکاری شدند تا از بیکار شدن بیش از 20 هزار کارمند جلوگیری کنند. صدها پرسنلی که در دوران قرنطینه نمی‌توانستند در رستوران‌ها کار کنند، به‌طور موقت تحت استخدام این خرده‌فروشی آنلاین درآمدند تا بتوانند از پس بالا رفتن تقاضای خرید آنلاین بربیایند.
7- بالا بردن سرعت آمادگی دیجیتال
کووید-19 باعث افزایش رونق کارهای هوشمند شده است. این اتفاق به شرکت‌ها فرصت می‌دهد تا فرآیندهای کاری دیجیتال ایجاد کنند. به همین منظور، باید موارد زیر را در نظر گرفت:
• شناسایی نیاز و فراهم کردن سخت‌افزارهای لازم
• فراهم کردن نرم‌افزارها و ابزارهای مناسب
• آموزش کارکنان در مورد آمادگی دیجیتال
•ایجاد تیم‌های پشتیبانی تکنولوژی
• تشکیل یک تیم پاسخگویی فوری برای اولویت‌های مردم
کووید-19 یکی از بزرگترین چالش‌های شرکتی که در دهه‌های اخیر شاهد بوده‌ایم را ایجاد می‌کند. اما راهکارهای موثر مردم-محور می‌توانند در کمک به تک‌تک شرکت‌ها برای بیرون آمدن راحت‌تر از این بحران، نقش بزرگی ایفا کنند. درسهایی که از این بحران می‌گیریم، شیب منحنی یادگیری را تند می‌کند و در نهایت انعطاف‌پذیری شرکت‌ها را بالا می‌برد؛ چراکه به کار هوشمند، ایجاد فرهنگ اطمینان، بالا بردن مهارت‌ها و کشف مسیرهای تازه منجر خواهد شد. همه اینها کمک می‌کنند در چنین بحرانی زمینگیر نشویم و در عوض، از درسهایی که از آن می‌گیریم قدرت بیشتری به دست آوریم.
دیدگاه تان را بنویسید