نیاز مبرم سازمان‌ها به مدیران دیجیتال | معرفی سه نقش منحصربه‌فرد دیجیتال برای رهبران سازمانی امروزی

وقتی مرورگر موزاییک (Mosaic) با کاربری راحت برای مصرف‌کننده در سال ۱۹۹۳ به دنیا معرفی شد، بیشتر افراد هیچ ایده‌ای نداشتند که این اولین پیشتازی در عصر اینترنت، چگونه زندگی‌ ما را- هم شخصی و هم حرفه‌ای- به شکل بنیادی متحول می‌کند. ما به‌عنوان انسان، به‌طور کلی در شناسایی و عمل کردن در مورد نشانه‌های اولیه تغییر ضعیف عمل می‌کنیم. و به‌عنوان رهبران کسب‌وکار نیز وضعیت بهتر از این نیست. بیشتر شرکت‌ها خیلی دیر خودشان را با کامپیوترهای شخصی، تجارت الکترونیک، گوشی‌های هوشمند، پرداخت دیجیتال، اقتصاد اشتراکی، کار گیگی، هوش مصنوعی و حالا هم روش‌های مجازی کار سازگار کردند و این به معنی ناکافی بودن تلاش‌ها در این زمینه نیست. تحقیقات نشان می‌دهد سال گذشته، شرکت‌ها حدود ۲/ ۱ تریلیون دلار خرج تحولات دیجیتال کرده‌اند؛ اما فقط ۱۳ درصد رهبران کسب‌وکار معتقدند سازمان‌ آنها واقعا آماده رقابت در عصر دیجیتال است.

سپس بحران کووید-۱۹ شروع شد. با اینکه این اتفاق شوک دلپذیری برای سیستم نبود، اما محرک استفاده سریع ازتکنولوژی‌های دیجیتال و روش‌های کار موردنیاز برای شرکت‌ها بود تا با شرایط سازگار شوند و بتوانند در این اوضاع به فعالیت‌های خود ادامه دهند. بازار سهام کشورهای مختلف نه تنها رکودی تاریخی را از نظر ارزش تجربه کرد، بلکه شرکت‌ها مجبور شدند روش کار خود را به‌طور اساسی تغییر دهند.  این شرایط، خدمات‌رسانی به مشتریان در روش‌های جدید را هم دربرمی‌گیرد. اگر یک بانک هستید، تعداد کاربران بانکداری دیجیتال شما افزایش یافته است. اگر یک مرکز ارائه خدمات درمانی هستید، ویزیت‌ از راه دور یک روش جدید است. اگر خرده‌فروش یا رستوران هستید، سفارش و ارسال به‌صورت آنلاین می‌تواند کسب‌وکار شما را زنده نگه دارد. برخی شرکت‌ها هم که امکان دورکاری کارکنان خود را به هر شکلی فراهم کردند.

برای برخی از بخش‌های نیروی کار، به‌خصوص تکنولوژی و فروش، این تحول طبیعی و ساده است. اما برای دیگران، جهش از یک فضای کار فیزیکی سنتی با تماس رودررو، به سوی یک حوزه دیجیتال جدید، بسیار سخت و دردناک است و به تلاش‌های مستمری نیاز دارد تا ارتباطات حفظ شود. این موضوع همچنین فشار زیادی به بخش‌های داخلی مثل IT و منابع انسانی وارد می‌کند تا تضمین کنند قابلیت‌های تکنولوژی، سیاست‌های نیروی کار، و فرآیندهای سازمانی با این محیط جدید سازگار هستند. از آنجا که شرکت‌ها در تقلا هستند تا برای ایجاد این تغییر استفاده از ابزارهای دیجیتال را به نیروی کار خود آموزش بدهند، رهبران سازمانی از نظر اینکه آیا خودشان آمادگی دیجیتال لازم را دارند یا نه، زیرذره‌بین قرار گرفته‌اند.

خوشبختانه، ما به‌عنوان مصرف‌کننده اپلیکیشن‌هایی مثل فیس‌تایم و اسکایپ، زمینه قبلی برای همکاری مجازی را داشتیم. تشنگی ما برای پیام‌های متنی، مسیر را برای راه‌هایی مثل اسلک (Slack)، تیمز (Teams) و جبر (Jabber) در محیط کار و نیز پلت‌فرم‌هایی مثل واتس‌اپ، مسنجر فیس‌بوک و  وی‌چت تسهیل کرد و حالا پلت‌فرم‌های اجتماعی واقعیت مجازی مثل Mozilla Hubs، AltspaceVR و Rec Room که قبلا در جوامع سرگرمی و بازی‌های کامپیوتری مورد استفاده قرار می‌گرفت، از خانه‌ها به اتاق‌های کنفرانس مجازی راه یافته‌اند و امکان تعاملات حرفه‌ای خوبی را فراهم می‌کنند.

با این حال و حتی با اینکه خیلی‌ها در شرایط کرونا مجبور به تعاملات مجازی شدند، خیلی از رهبران کسب‌وکار هنوز شکاف‌های عمیقی در قابلیت‌های خود می‌بینند و پی برده‌اند که باید مهارت‌های دیجیتال خود را به سرعت بالا ببرند تا در این محیط به سرعت در حال تغییر، اثرگذار باشند. بنابراین در این دوره کوتاه زمانی، رهبران چطور می‌توانند رفتارها، ذهنیت و روش‌های کار را- هم برای خودشان و هم تیم‌هایشان- تغییر دهند؟

 بادهای مخالف به سوی تحول سریع

برای اینکه مسیرهای منتهی به تحول سریع را شناسایی کنیم، ابتدا باید بدانیم چه موانعی وجود دارند.

۱- «دیجیتال فکر کردن» وظیفه کس دیگری است. اولین مانع برای تفکر دیجیتال این است که فکر کنیم بخش‌های دیگر، مثل بخش IT، مسوول این کار هستند. واقعیت این است که همه بخش‌های یک بنگاه تحت‌تاثیر دیجیتال هستند و هر مدیری در سازمان می‌تواند تقویت‌کننده یا مانع به‌کارگیری آن باشد. اگر مدیران سازمان اهمیت ندهند که تکنولوژی دیجیتال و روش‌های کار چگونه در نقش‌ آنها تعریف می‌شود، امیدی نیست که از تلاش‌ها در این زمینه، اثر پایداری به دست‌ آید. جدول بالا نشان می‌دهد که هر رهبر سازمانی چه نقشی در شکل‌دهی کاربرد دیجیتال برای سازمان خود دارد.

۲- منتظر ماندن برای اینکه همه چیز تکمیل شود و بعد اقدام شود. اگر این بحران سلامت فعلی یک درس برای ما داشته باشد، این است که سکون و عدم واکنش، هزینه دارد. این اتفاق در مورد سازمان‌هایی که نمی‌توانند خودشان را تکان دهند تا از ابزارهای دیجیتال و مدل‌های عملیاتی به‌عنوان راه‌حل‌های مینی‌مال احتمالی استفاده کنند، صدق می‌کند.

۳- دیجیتال فکر کردن، فقط برای بالا بردن کارآیی و تسهیل جریان نوآوری است. سازمان‌ها باید فرهنگ و ذهنیت درستی را پرورش دهند تا آزمایش کردن، شکست و یادگیری در مورد مدل‌ها و تجربیات عملیاتی دیجیتال در کنار فرآیندها، ابزارها و مربی‌گری در مورد چگونگی نوآوری تشویق شود. در غیر این‌صورت، ایده‌های بزرگ از طرف کارکنان، زیر بار بوروکراسی‌های شرکتی له می‌شود؛ به‌ویژه در شرکت‌هایی که درحالت بحران کوتاه‌مدت هستند. در نتیجه، شما فقط در صورتی بر ابزارهای دیجیتال متمرکز می‌شوید که بخواهید هزینه‌ها را در طول بحران کاهش دهید و فرصت تولید فرصت‌ها و تفکرات نویی را که می‌تواند در بلند‌مدت برای شرکت شما مزیت ایجاد کند، از دست می‌دهید.

 مهارت‌های مهم مدیران دیجیتال

رهبران سازمانی برای غلبه بر این موانع و رشد در محیط به‌شدت دینامیک و نامطمئن امروز باید مهارت‌های خود را برای آینده شارژ کنند. آنها باید به چیزی تبدیل شوند که آن را «سه‌گانه دیجیتال» می‌نامیم؛ یعنی باید سه نقش منحصربه‌فرد استراتژیست، نوآور و محرک دیجیتال را بازی کنند تا بتوانند در دنیای به سرعت متغیر دیجیتال امروز پیش بروند و رشد کنند.

درحالی‌که همه ورزشکاران سه‌گانه (شنا، دوچرخه‌سواری و دو) در برخی رویدادهای ورزشی از بقیه بهتر عمل می‌کنند، اما برای اینکه در عرصه رقابت باشند، باید در هر سه حوزه تمرین کنند و حرفه‌ای شوند. به‌طور مشابه، مدیران سه‌گانه دیجیتال، طبیعتا در یکسری قابلیت‌ها منحصربه‌فرد خواهند بود؛ اما در هر سه عامل، آن‌گونه که در زیر توصیف شده، باید قوی باشند:

* استراتژیست دیجیتال: جلوتر از رویدادها و تکنولوژی‌های نوظهور حرکت می‌کند، هر زمان امکان داشته باشد شخصا آنها را امتحان می‌کند و روش‌هایی را برای به کار بردن آنها پیدا می‌کند تا تحولات دگرگون‌کننده را برای مشتریان یا عملیات کسب‌وکار پیش ببرد.

* نوآور دیجیتال: نقش نوآور برای برهم زدن وضعیت موجود و پیش بردن سازمان به سوی چشم‌انداز پیروزی در آینده، مرکزی و حیاتی است. این نقش به تیم‌ها کمک می‌کند بر ذهنیت‌هایی که از گذشته مانده و روش‌های روتین کار غلبه کنند و نیز روش‌هایی برای مهار دارایی‌هایی مثل داده‌هایی که می‌توان با آن مزیت دیجیتال بلندمدت ایجاد کرد، پیدا کنند.

* محرک دیجیتال: در سازمان اعتمادسازی می‌کند و همکاری بین ذی‌نفعان مختلف را تسهیل می‌کند تا بتوان اقدام سریع انجام داد. نقش محرک تضمین می‌کند به محض اینکه چشم‌انداز ایجاد شد و در وضع موجود اخلال ایجاد شد، اقدامات نوآورانه به سرعت اجرایی شوند. این نقش همچنین مسوول پرورش استعدادها است تا بتوان اقدامات ابتکاری را برای آینده و به‌طور گسترده در سازمان اجرایی کرد.

«چابکی» در مرکز سه‌گانه دیجیتال قرار دارد؛ یعنی توانایی تغییر رویکرد سریع همزمان با تغییرات بازار، کنار گذاشتن ذهنیت‌های قدیمی و ادامه یادگیری درمورد تکنولوژی جدید و روش‌های کار در آینده.

تقاضا برای سه‌گانه‌های دیجیتال همواره از عرضه جلوتر بوده است. حتی قبل از بحران کرونا، فقط ۹ درصد مدیران اجرایی عمیقا اعتقاد داشتند که رهبران سازمان آنها از مهارت‌های درست برای پیشرفت کردن در یک اقتصاد دیجیتال برخوردارند. حالا این رهبران سازمانی به تکاپو افتاده‌اند؛ چون شرکت‌های آنها باید امکان بقا در این دوران بی‌سابقه را داشته باشند.  دانستن اینکه چه مهارت‌هایی لازم است و چرا پرداختن سریع به آنها حیاتی است، به رهبران سازمان کمک می‌کند سرعت خود را تنظیم کنند و یک مزیت دیجیتال پایدار بسازند تا موفقیت بلند‌مدت خودشان و شرکتشان را تضمین کنند.

 تبدیل شدن به یک رهبر سازمانی دیجیتال

بعد از فروکش کردن بحران کووید-۱۹ و بازگشت کسب‌کارها به کار، خیلی از رهبران سازمانی، مثل بیماران قلبی که بعد از دوران نقاهت عمل قلب عادت‌های قدیمی زندگی خود را از سرمی‌گیرند، به روش‌های قبلی کار خود برمی‌گردند. اما آن دسته از رهبران سازمان که این بحران را فرصتی برای تغییری دائمی می‌بینند، روزنه‌ای برای ایجاد چابکی دیجیتال خودشان پیدا می‌کنند. در اینجا، چند استراتژی کلیدی برای تسریع تقویت این مجموعه مهارت‌ها در بحبوحه دوران پراسترس و پرنوسان امروز، توصیه می‌شود.  

از برنامه‌ریزی سناریو برای پیش‌بینی تحولات کوتاه‌مدت و بلند‌مدت استفاده کنید. در بحبوحه بحران، هر کسب‌و‌کاری با چالش‌ها و البته فرصت‌های منحصربه‌فردی مواجه می‌شود تا از اهرم تکنولوژی برای بهره‌برداری از فرصت‌های جدید در مورد تجربیات مشتری، محصولات و عملیات استفاده کند. استفاده از یک لنز سناریویی، می‌تواند به شرکت‌ها کمک کند برنامه‌ریزی متوازن‌تری برای آینده نزدیک داشته باشند و گزینه‌های بیشتری در استراتژی‌های خود داشته باشند تا به سرعت با تغییرات بازار همگام شوند.

از داده‌ها و تجزیه و تحلیل‌های پیش‌بینی‌کننده استفاده کنید تا نشانه‌های اولیه تغییر را زیرنظر بگیرید. پلت‌فرم نظارت بهداشتی کانادایی «بلودات» (BlueDot)، گزارش‌های جدید و داده‌های مربوط به سفرهای هوایی را جست‌وجو می‌کند تا نشانه‌های اولیه هر گرونه شیوع احتمالی ویروس یا رویدادهای غیرعادی را شناسایی کند. این برنامه با پردازش زبان طبیعی و الگوریتم‌های یادگیری ماشینی، توانسته خیلی سریع انتشار کووید-۱۹ را شناسایی کند و به دولت‌، کسب‌وکارها و مراکز درمانی اطلاع‌رسانی کند.

آزمایش‌های سازمانی با تکنولوژی‌های نوظهور انجام دهید. سرمایه‌گذاری روی هدست واقعیت مجازی Oculus Go که استفاده از آن برای کاربران بسیار راحت است، در سال ۲۰۱۸ شروع شد و شرکت والمارت جزو اولین سازمان‌هایی بود که برای آموزش کارکنان خود در مقیاس گسترده از آن استفاده کرد و حدود ۱۷ هزار هدست سفارش داد. این سرمایه‌گذاری برای امتحان کردن تکنولوژی جدید، حالا به ثمر رسیده است و این سازمان به راحتی از واقعیت مجازی به‌عنوان یک ابزار مشارکت مجازی استفاده می‌کند.

بازی دیجیتال خودتان را راه بیندازید. رندال استفنسون، مدیر عامل شرکت AT&T، معتقد است که طول عمر دانش و مهارت‌ها بسیار کوتاه است. او می‌گوید: «دانش من، نهایتا دو سال دوام داشته باشد و من دائما درحال به‌روزرسانی ابزارهایی هستم که استفاده می‌کنم.» حالا وقت آن رسیده که از همه ویژگی‌های پیشرفته پلت‌فرم‌های همکاری مجازی فعلی سر در بیاورید و ابزارهای مجازی تازه‌ای پیدا کنید تا ارتباط و تعهد اعضای تیمتان بهتر شود.

با خدمات‌رسانی مجازی به مشتریان خود، خلاق باشید. بحران کرونا، سازمان‌ها را در نحوه ارتباط و خدمات‌رسانی مجازی به مشتریان نوآورتر کرده است. در این مدت، شاهد دوره‌های آموزشی با استفاده از اسکایپ، کلاس‌هایی با استفاده از زوم (Zoom) و کارگاه‌های تیم‌سازی مجازی بودیم. این تغییر فیزیکی به مجازی، اغلب نیازمند هم‌تیم شدن با متخصصان حوزه‌های دیجیتال است و به تیم‌ها امکان می‌دهد راه‌حل‌های سنتی را به روش‌های مجازی برای ارزش دادن به مشتریان تبدیل کنند.

کارکنان خود را برای نوآوری و هم‌آفرینی، توانمند کنید. شرکت‌هایی مثل مسترکارد و انتل (Entel)، نوآوری را نوعی قابلیت می‌بینند که همه کارکنان می‌توانند آن را توسعه دهند و مسیرهایی برای این کارکنان فراهم می‌کنند تا مفاهیم را به سرعت به آزمایش‌ها و یادگیری‌ها یا اثرگذاری در بنگاه، تبدیل کنند. این باعث می‌شود رهبران سازمان، نوآوری را یک اولویت بدانند و به کارکنان و تیم‌ها، برای همکاری و یادگیری با ابزارهای دیجیتال جدید، زمان و فضای کافی بدهند.

بر تغییر ذهنیت و فرهنگ متمرکز شوید. بدون تغییر قلب و مغز سازمان و کمک به اینکه همه کارکنان خود را در نسخه دیجیتال جدید شرکت ببینند، نمی‌توان تغییری ماندگار ایجاد کرد. این کار همچنین به آنها امکان می‌دهد، روش‌های خلاقانه‌ای برای نوآوری در بحبوحه بحران پیدا کنند؛ مثل خیلی از شرکت‌های آرایشی و بهداشتی که محوریت فعالیت خود را ناگهان به تولید مواد ضدعفونی‌کننده برای جوامع تغییر دادند.  رهبران سازمان‌ها، با استقبال از موقعیت فعلی به‌عنوان فرصتی که بتوانند خود را بازآفرینی کنند، می‌توانند به یک نمونه تبدیل شوند و رهبران آگاه دیجیتال باشند. این موقعیت، به هر رهبر سازمان- صرف نظر از اینکه کجا نشسته- کمک می‌کند که بفهمد سه‌گانه بودن و چابکی دیجیتال، ذهنیتی است که باید در هر شرایط بحران، به‌کار گرفته شود؛ حتی بحران فعلی کرونا.