بحران‌ها، آدرنالین نوآوری هستند | دستورالعملی برای ظهور به‌عنوان یک رهبر نوآوری

به هر حال، بیش از سه چهارم افراد این نظرسنجی هم موافقند که این بحران، فرصت‌های جدید فوق‌العاده‌ای برای رشد ایجاد می‌کند؛ اگرچه ممکن است این فرصت‌ها از صنعتی به صنعت دیگر، کاملا متفاوت باشند. البته مشاهده فرصت‌هایی که در این بحران ظاهر می‌شود، به این معنا نیست که همه می‌توانند این فرصت‌ها را بربایند. کمتر از ۳۰ درصد این مدیران، اطمینان دارند که آمادگی مواجه شدن با تغییرات پیش‌رو را دارند. حوزه‌ای که آنها بیشترین چالش را در آن احساس می‌کنند، فرصت‌های رشد تازه و خالصی ایجاد می‌کند. مدیران به این شرایط چه واکنشی نشان می‌دهند؟ همان‌طور که انتظار می‌رود، آنها عمدتا بر حفظ تداوم کسب‌وکار و به‌ویژه فعالیت هسته‌ای آن، متمرکز می‌شوند. مدیران باید کاهش هزینه‌ها را بسنجند، بهره‌وری را پیش ببرند و اقدامات ایمنی را در برابر حمایت از رشد نوآوری‌محور اجرایی کنند. تعجبی ندارد که سرمایه‌گذاری در نوآوری دردآور است. مدیران نظرسنجی ما، عمیقا اعتقاد دارند که به محض به ثبات رسیدن دنیا، امن شدن کسب‌وکار هسته‌ای و روشن‌‌تر شدن مسیر پیش‌رو، به فعالیت‌های مرتبط با نوآوری بازخواهند گشت. اما فقط یک چهارم آنها می‌گویند که رسیدن به رشد تازه، فعلا اولین اولویت آنها است، درحالی‌که این رقم قبل از بروز بحران کرونا، حدود ۶۰ درصد بود.

این کاهش تمرکز بر نوآوری، در همه صنایعی که بررسی کردیم، مشهود بود. داروسازی و محصولات پزشکی، تنها صنعت استثنا بود که تقریبا شاهد افزایش ۳۰ درصدی تمرکز آنی بر نوآوری در آن بوده‌ایم. رهبران سازمانی، با گزینه مهمی در مورد پشتیبانی از رشد نوآوری‌محور در کوتاه‌مدت مواجهند؛ رشدی که می‌تواند آثاری ماندگار بر توانایی رشد شرکت‌های آنها در سال‌های آینده داشته باشد. تحقیقات ما نشان می‌دهد ریسک‌گریزی احتمالا یک تصمیم کوته‌بینانه در شرایط فعلی است.

موردی برای نوآوری

نظرسنجی ما و مصاحبه‌های بعدی با رهبران کسب‌وکار، به ما می‌گوید که خیلی از شرکت‌ها نوآوری را اولویت خود قرار نمی‌دهند تا بر چهار چیز دیگر متمرکز شوند: توسعه کسب‌وکار هسته‌ای، دنبال کردن فرصت‌های شناخته شده، حفاظت از نقدینگی و به حداقل رساندن ریسک و صبر کردن تا زمانی که «شفافیت» بیشتری حاصل شود. به هر حال، ما اعتقاد داریم، به‌ویژه در زمان‌های بحران، اقدامات فوری‌تری که باید انجام دهیم، عبارتند از:

• سازگاری با هسته کسب‌وکار برای برآورده کردن نیازهای متغیر مشتری

• شناسایی و رسیدگی هر چه سریع‌تر به فرصت‌های جدیدی که توسط چشم‌انداز متغیر ایجاد می‌شوند.

• بازاریابی پرتفوی نوآوری و تضمین اینکه منابع به درستی تخصیص داده می‌شوند.

• پی‌ریزی برای رشد بعد از بحران، به منظور حفظ رقابت‌پذیری در دوران احیا.

خیلی از کسب‌وکارها نمی‌توانند مثل گذشته به فعالیت‌ خود ادامه دهند. آنچه یک شرکت را از گذشته موفق کرده، ممکن است در دوران بحران یا بعد از آن، کارآیی نداشته باشد. مشتریان برای پرداخت پول با مشکل مواجه می‌شوند. کانال‌ها ممکن است تغییر کرده باشند تا نیازهای جدیدی را برآورده کنند یا حول محدودیت‌های جدید کارکرد داشته باشند. برخی مفاد قانونی ثابت ممکن است تغییر کرده باشد و فرصت‌هایی را ایجاد کرده باشد که قبلا هیچ‌گاه وجود نداشته است. فرضیاتی که سال‌ها عامل رشد ثابت و قابل پیش‌بینی بوده، ممکن است دیگر معتبر نباشند. وقتی مدل‌های کسب‌وکار خود را با واقعیت‌های تازه بازار وفق می‌دهید، مزیت‌های رقابتی به‌صورت دینامیک تغییر می‌کنند و قابلیت‌های کلیدی که باعث متمایز بودن یک سازمان شده، ممکن است ناگهان دیگر کاربرد نداشته باشند. درحالی‌که ظهور دیجیتال، بیش از یک دهه فشارهای فزاینده‌ای ایجاد کرده، بحران فعلی، نیروی مخرب خود را شدیدتر و سریع‌تر اعمال می‌کند. تغییرات محوری ناگهانی مشاهده شده در طول پاندمی کووید-۱۹ عبارتند از:

• تغییرات در مدل‌های فروش. شرکت‌هایی که نیروهای میدانی قوی‌تری دارند، دیگر نمی‌توانند برای برتری در رقابت، روی اشخاص حساب کنند. بیشتر کسب‌وکارها به اشکال مختلف ارتباط دیجیتال با مشتریان روی آورده‌اند.

• نیاز به پیشنهادهای جدید. توزیع‌کنندگان مواد غذایی که مواد اولیه رستوران‌ها را تامین می‌کردند، کانال‌های دیجیتال ارسال مستقیم به مصرف‌کننده را انتخاب کرده‌اند. به‌طور مشابه، صنعت سرگرمی هم در حال تولید محتواهای جدید است تا جای خالی لیگ‌های ورزشی تعلیق شده یا بدون تماشاگر را پر کنند. حتی موزه‌ها محتوای دیجیتال ایجاد و منتشر کرده‌اند.

• تغییرات سریع در رفتار مشتری. کسانی که ارتباط از طریق ویدئو کنفراس را فراهم می‌کردند، سال‌ها با تمرکز بر مشتریان شرکتی، از رشد مستمر بهره ‌می‌بردند. البته این بازار، به نصب تجهیزات ویژه و گران‌قیمت و آموزش برای تضمین ارتباطات باکیفیت نیاز داشت. اما حالا برنامه «زوم» (Zoom) به برند معروف دنیای ارتباطات تصویری تبدیل شده و برای اهداف بی‌شماری مثل هنر، مذهب، ورزش و ارتباطات اجتماعی با همکاران و دوستان و خانواده، دنیا یک شبه خود را با «زوم کردن» وفق داد.

• هجوم رقبا از صنایع مختلف. شرکت‌های ابزارهای پزشکی که در گذشته مزیت‌های رقابتی خاص داشتند و باید فرآیندهای سختگیرانه قانونی و فنی را پشت سر می‌گذاشتند، ناگهان با رقبای تازه‌واردی که اصلا فکرش را نمی‌کردند، مواجه شدند؛ یعنی تولیدکنندگان لوازم خانگی و خودرو. دلیل آن هم این بود که ناگهان از سختی‌های قوانین برای برآورده کردن هر چه سریع‌تر نیازهای حیاتی مثل دستگاه‌های ونتیلاتور، کاسته شد. چه کسی می‌توانست پیش‌بینی کند که شرکت‌های جنرال موتورز و دایسون (Dyson) به این سرعت برای تولید این دستگاه‌های پزشکی مجوز بگیرند و موفق هم باشند؟

کسب‌وکارها می‌توانند با شناسایی این تغییرات و فرصت‌هایی که ایجاد می‌شود، به مزیت‌های بلندمدت دست یابند. در بحران‌های گذشته، شرکت‌هایی که روی نوآوری سرمایه‌گذاری کردند، بعد از بحران توانستند به رشد و عملکرد بهتری دست یابند.

دستورالعملی برای ظهور به‌عنوان یک رهبر نوآوری

بحران‌ها مثل آدرنالین برای نوآوری هستند، و موانعی ایجاد می‌کنند که غلبه بر آنها در شرایط عادی، شاید سال‌ها طول بکشد. قواعد و اصول جا افتاده در کار، یک شبه با «روش‌های جدید» جایگزین می‌شوند. شرکت‌ها برای بیرون آمدن از این بحران، می‌توانند بر هشت عامل ضروری در نوآوری، به‌عنوان فرمول و نقشه‌ راهی برای موفقیت، تکیه کنند. این هشت عامل عبارتند از: اشتیاق، انتخاب، اکتشاف، رشد و استنتاج، شتاب، مقیاس، توسعه، و تجهیز. درحالی‌که همه این هشت عامل مهم هستند، تحقیقات اولیه موسسه مک‌کینزی نشان می‌دهد که در شرایط ثبات اقتصادی، دو عامل «اشتیاق» و «انتخاب» برای اثرگذاری ویژه و فوری بیشترین اهمیت را دارند (شرح این موضوع در مقاله‌ای با عنوان «معرفی پکیج کامل تضمین نوآوری» در تاریخ ۵/ ۱۱/ ۱۳۹۸ در صفحه مدیران «دنیای‌اقتصاد» به چاپ رسیده است). اما در زمان بحران، سه عامل «اکتشاف، رشد، و انتخاب» دارای اهمیت بیشتری می‌شود و فعالیت‌های متفاوتی را می‌طلبد (شکل). این سه عامل سازمان‌ را راهنمایی می‌کنند تا جهت تمرکزش را تغییر دهد.

اکتشاف. فضای بازار در طول یک بحران دینامیک است و در مورد اینکه وقتی همه چیز به ثبات رسید، چه چیزی دنیا را تعریف می‌کند، قطعیت زیادی وجود ندارد. داشتن یک رویکرد قوی برای تحلیل این نوع چشم‌انداز، به توانایی «اکتشاف» نیاز دارد. شرکت‌ها باید روی آنچه الان برای مشتریان مهم است سرمایه‌گذاری کنند و نیازها را بازکشف کنند و بدانند این نیازهای متغیر چه تاثیری بر کسب‌وکار آنها خواهد داشت. همان‌طور که هنری فورد گفته، «اگر از مردم می‌پرسیدم چه می‌خواهند، می‌گفتند اسب‌های سریع‌تر.» بحران‌ها شکل الگوهای هزینه را تغییر می‌دهند، که به نوبه خود شکل یک بازار لوکس جذاب هم تغییر می‌کند. به‌عنوان مثال، خیلی از شرکت‌هایی که با مصرف‌کننده مواجهند، حالا با این احتمال که خرده‌فروشی فیزیکی هیچ‌وقت به روزهای اوج خود برنمی‌گردد مخالفند، چون خیلی از فروشگاه‌ها به مراکز توزیع کوچک تجارت الکترونیک تبدیل شده‌اند. جمع‌آوری و ترکیب دیدگاه‌های بازار نباید یک وظیفه فردی باشد و به یک بخش یا آژانس خاص واگذار شود. کل سازمان‌ها، از فروش و خدمات به مشتری گرفته تا بازاریابی و عملیات، می‌توانند فعال باشند تا تغییرات را زیر نظر بگیرند و اثر آن را تفسیر کنند. هرگونه تماس با مشتری یک فرصت تازه برای یادگیری است. توانایی ترکیب سیگنال‌های متعددی که وارد یک سازمان می‌شود، شناسایی الگوهای جدید رفتار مشتری و اقدام کردن فوری، می‌تواند شرکت‌ها را در میدان رقابت نوآوری، پیش بیندازد. سازماندهی این اطلاعات، به‌طوری که بتواند به تولید محصولات، خدمات، تجربه مشتری و مدل‌های کسب‌وکار جدید منجر شود، حیاتی است.

رشد. امروزه، شرکت‌های بی‌شماری هستند که تغییرات چشمگیری را در منابع سود خود مشاهده می‌کنند. بحران‌هایی مثل آنچه امروز در آن به سر می‌بریم، بهترین زمان برای این است که شرکت‌ها خود را رشد دهند. مدیریت موفق یک تغییر مدل کسب‌وکار، ابتدا نیازمند آن است که مشخص کنیم کدام جنبه‌های مدل، آسیب دیده و بعید است مثل سابق شود. به‌عنوان مثال، اگر شرکتی در یک نیروی فروش میدانی خود که دیگر نمی‌تواند حضوری کار کند، مزیتی را مشاهده می‌کند، باید محور کار خود را تغییر داده و یک رویکرد دیجیتال توسعه دهد. انتخاب. حالا، چگونه می‌توان بودجه نوآوری مورد نیاز برای چنین تغییرات محوری را فراهم کرد؟ مسیر نوآوری را با دیدی تازه و تغییر اولویت‌بندی تخصیص منابع، مورد بازنگری قرار دهید. فرضیات هسته‌ای را که می‌گویند کدام اقدامات باید ادامه داشته باشند، کدام باید تغییر محور دهند و کدام باید متوقف شوند، به چالش بکشید. یکی از بزرگ‌ترین اشتباه‌هایی که یک سازمان می‌تواند مرتکب شود، این است که اجازه دهد فرضیات به قطعیات تبدیل شوند. ارزش، زمان‌بندی و ریسک اقدامات در «نرمال بعدی» تغییر خواهد کرد، چون دینامیک‌های بازار تغییر می‌کنند و مشتریان نیازها و روش‌های هزینه کردن خود را مورد بازنگری قرار می‌دهند.

بازسازی پرتفوی نوآوری بر اساس آنچه که بیشترین ارزش را ایجاد می‌کند به رهبران سازما‌نی امکان می‌دهد منابع خود را به سمت بهترین فرصت‌های «نرمال بعدی» بازتخصیص دهند و از فرصت‌هایی که فرضیات قبلی دیگر در مورد آنها کاربرد ندارند، دور کنند. به‌عنوان یک مثال یک شرکت کالاهای بسته‌بندی مصرفی که قرار بود یک محصول جدید با محوریت جذب مشتاقان سلامتی در باشگاه‌های ورزشی معرفی کند، بعد از شیوع کرونا، تصمیم گرفت منابع خود را برای تقویت کسب‌وکار تجارت الکترونیک و ارسال مستقیم به مصرف‌کننده صرف کند؛ بخشی که چون قبلا تصور می‌شد تقاضا در آن کم است و حضور مشتری در کانال‌های مجازی محدود است، به حاشیه رانده شده بود.

اقدامات ضروری که باعث نوآوری متمایزکننده می‌شوند، در این بحران تغییری نکرده‌اند، اما میزان تاکید و ضرورتی که کسب‌وکارها باید بر آن تمرکز کنند، تغییر کرده است. ابهام و سختی بحران کووید-۱۹، رهبران سازمان‌ها را ملزم می‌کند که ابتدا و مهم‌تر از هر چیز، نیازهای مشتری را «بازکشف» کنند و مدل‌های کسب‌وکار خود را برای برطرف کردن این نیازها «رشد»‌ دهند. مهم‌تر از همه سازمان‌ها باید بدانند که نوآوری حالا بیش از هر زمان دیگری یک انتخاب است. صرف نظر از تاکیدهایی که می‌شود، هشت عامل ضروری نوآوری که تاکنون به شرکت‌های زیادی کمک کرده بازدهی سرمایه خود را افزایش دهند، همچنان در هدایت و پیشبرد شرکت‌ها، مهم خواهند بود و به آنها کمک می‌کنند حتی قوی‌تر از قبل، از این بحران بیرون بیایند.