فرمول برنده شدن در میان‌مدت بحران

این پاندمی سه فاز را به‌وجود آورده است. اول، فاز بحران که شرکت‌هایی را دربرمی‌گیرد که بر اثر فوری آن غلبه می‌کنند. سپس فاز افزایشی اتفاق می‌افتد که توسط افرادی تعریف می‌شود که شروع به بازگشت به‌کار می‌کنند. زمان و مکان وقوع هر فاز به فاکتورهای متعددی بستگی دارد و درحالی‌که دنیا با آن دست و پنج نرم می‌کند، فاز سوم به سرعت پدیدار می‌شود. این فاز در برخی جهات همین الان هم اتفاق افتاده است. تاکنون در مورد «نرمال جدید» و «آینده کار» زیاد شنیده‌ایم، اما این نکات سرعت تغییری را که بر واقعیت فعلی ما اثرگذار است، نادیده می‌گیرند. سازمان‌ها باید فراتر از نرمال جدید را ببینند و در عوض «اکنون جدید» را پیش‌بینی و خود را برای آن آماده کنند. وقتی به آینده نگاه می‌کنیم، هفت اولویت افراد، اکنون جدید را تعریف می‌کنند. شرکت‌ها باید مزیت رقابتی خود را سرعت ببخشند و این اولویت‌ها نقش مهمی در این سفر ایفا می‌کنند. این اولویت‌ها را مرور می‌کنیم:

1- استانداردی برای کار هوشمند

تغییر چندساله، آن‌قدر سرعت گرفته که در چند هفته رخ داده و نتایج آن باقی خواهد ماند. کار هوشمند همین الان در خیلی از شرکت‌ها رخ داده، اما به‌زودی به استاندارد جدیدی در همه سازمان‌ها تبدیل خواهد شد. 

فراهم کردن امکان همکاری مجازی و دورکاری در مقیاس گسترده. در اکنون جدید، این فعالیت‌ها باید کارآمد و پایدار باشند. باید بهترین فعالیت‌ها (مثل چگونگی چابک ماندن در فعالیت‌های از راه دور) را شناسایی کنیم، اشکال جدید حضور مدیریت سازمان را ایجاد کنیم و صمیمیت اجتماعی مجازی ایجاد کنیم تا بهره‌وری نیروی کار را به حداکثر برسانیم. تمرکز از فعالیت‌‌محوری به بازدهی‌محوری تغییر خواهد یافت و این یعنی کار کردن در یک مکان خاص، دیگر فاکتوری برای ارزیابی عملکرد نخواهد بود. دورکاری به‌طور کامل جای حضور در محل کار را نخواهد گرفت، اما روشی تکمیلی خواهد بود. 

امتحان کردن رویکردی جدید که بین دورکاری و حضور در محل توازن ایجاد کند. این توازن می‌تواند اشکال متعددی داشته باشد. مثلا مدل 50 درصد کار از خانه، یا تغییر شیفت بین تیم A و B. چیزی که در ایجاد الگوهای منعطف جدید برای کار ضروری است، تعیین هنجارهایی در سطح سازمانی است، به‌طوری‌که این هنجارها بتوانند در برابر نیروی عادت‌های قدیمی مقاومت کنند. دیجیتال‌سازی فرآیندهای کاغذی سنتی هم باید تسریع شود. 

راه‌اندازی محیط‌های کار هوشمند. محیط‌ کار هوشمند باید در هر نوع فضای فیزیکی قابل اجرا باشد- از جمله دفاتر اداره، خانه، و تاسیسات تولید. و تکنولوژی باید به خدمت همکاری و تیم‌سازی بیاید. در کارخانه‌ها، تکنولوژی‌های تولید هوشمند می‌توانند کارگران را از وظایف دستی و غیرمنعطف خلاص کنند و استانداردهای بالای مستمری برای بهداشت و ایمنی که از سرایت بیماری‌های آینده جلوگیری کند، ایجاد کنند. 

2- سلامت جسمی و روانی به‌عنوان ارکان سازمانی

در اکنون جدید، سلامت جسمی اولویت دارد، اما سلامت روان و دیگر اقدامات در جهت رفاه کارکنان که به پرورش نیروی کار منعطف کمک کند، به همان اندازه مهم است. 

پرورش قابلیت‌های سلامت جسمی. تضمین سلامت جسمی کارکنان یعنی آمادگی در برابر بازگشت موج بعدی کرونا یا دیگر بیماری‌های واگیردار احتمالی. استانداردها برای بهداشت شرکتی باید در آینده بالا نگه داشته شود. برای مقابله زودهنگام با هرگونه تهدید احتمالی به‌منظور ارتقای سلامت کارکنان، شرکت‌ها باید داده‌های بزرگ و ابزارهای دیجیتال- مثل اپلیکیشن‌هایی که فاصله‌گذاری اجتماعی را ترویج می‌دهند، شیوع ویروس را ردیابی می‌کنند، یا از مدیریت دیگر مشکلات بهداشتی حمایت می‌کنند، اهرم قرار دهند. 

اهمیت دادن به سلامت روان و ذهن‌آگاهی. این بحران استرس زیادی به خیلی از کارکنان وارد کرده که اثر آن حتی می‌تواند بعد از پایان بحران هم ادامه داشته باشد. تعداد قابل توجهی از شرکت‌ها احتمالا با آسیب‌های شدید به نیروی کار و مدیریت خود از این بحران بیرون خواهند آمد که این آسیب‌ها متوجه سود آنها هم خواهد شد و فشار بیشتری را به نیروی کار برای جبران آن وارد خواهد کرد. روبه‌رو شدن با عوامل استرس‌زای مختلف، به ما یاد داد که در ادامه کار، مراقبت از سلامت کارکنان باید فراتر از نگرانی‌های جسمی باشد. 

ترویج رفاه و انعطاف‌پذیری. سلامت جسمی و ذهنی پایدار، برای پیشرفت ما ضروری است و به محض اینکه این نیازها برآورده شد، می‌توانیم یاد بگیریم رفتارهای جدید داشته باشیم و منعطف و خلاق باشیم. تکنیک‌هایی که امکان برقراری توازن بهتر بین کار و زندگی را فراهم می‌کنند، کلید حفظ نیروی کار بهره‌ور است. 

3- الگویی‌جدید برای مهارت‌ها و استعداد 

برای تاب‌آوردن در زمان‌های سخت، سازمان‌ها مجبورند قابلیت‌های جدید با سرعت و مقیاسی بی‌سابقه ایجاد کنند. 

ایجاد یک اکوسیستم یادگیری سازگار. درسی که این بحران به ما داد این است که سازمان‌هایی که در تلفیق بازتاب، یادگیری و نوآوری با جریان کاری روزمره خود بیشترین قابلیت‌ را دارند، با آمادگی بیشتری به چالش‌های غیرقابل پیش‌بینی پاسخ می‌دهند. رهبران و تیم‌های سازمانی باید دنبال کردن تجربیات، مهارت‌ها و دانش جدید را به بخشی از روتین روزمره خود تبدیل کنند. بازنگری‌های مداوم، قرار دادن یک عنصر یادگیری در هر جلسه، چرخش مداوم نقش‌ها و وظایف و حتی موقعیت‌های خارجی باید به یک هنجار تبدیل شود. حالا شرکت‌ها بیش از همیشه در سرعت یادگیری و اینکه سازمان‌ها و کارکنان آنها با چه سرعتی می‌توانند تغییر را جذب و قابلیت‌ها را ایجاد کنند، با هم رقابت می‌کنند. این موضوع در آینده هم ادامه خواهد یافت. 

ارتقا و تغییر مهارت‌ها با ایجاد قابلیت‌های دیجیتال در مقیاس گسترده. مطالعاتی که قبل از پاندمی کرونا انجام شده بود، پیش‌بینی کرده بود که بیش از 60 درصد کارکنان دنیا در سال‌های آینده به ارتقای مهارت یا تغییر اساسی مهارت نیاز دارند. این بحران، مثل یک منجنیق دیجیتال عمل کرد و «سال‌های آینده» را به «همین الان» تغییر داد. یادگیری دیجیتال باید همین الان در همه سطوح اتفاق بیفتد. رهبران ارشد سازمانی باید دیدگاه دیجیتال برای هدایت سازمان خود داشته باشند. مدیران ارشد به اصول دیجیتال نیاز دارند تا برای همراه شدن با مشتریان خود یک دستورالعمل دیجیتال‌سازی بسازند. این اصول به مدیران ارشد بیشتر کمک خواهد کرد بازدهی‌ها و اتوماسیون را در عملیات خود پیش ببرند و محصولات دیجیتال جدید را نوآوری کنند. 

تغییر تمرکز و اجرایی کردن برنامه‌ها و پلت‌فرم‌های استعداد. این کار به شما کمک می‌کند نقش‌های کلیدی را به‌کار بگیرید و استعدادهای ارزشمند را حفظ کنید. شرکت‌های بزرگ باید به سرعت حرکت کنند تا از منبع استعدادی که در اختیار شرکت‌های تکنولوژی کوچک‌تر با انعطاف کمتر است، بیشترین بهره را ببرند. استارت‌آپ‌هایی که دچار مشکل شده‌اند، فرصت خوبی ایجاد می‌کنند تا شرکت‌های بزرگ آنها و تیم‌های استعدادشان را بخرند. شرکت‌ها در رویکرد کلی خود در مورد اینکه کدام استعدادها و مهارت‌ها را ایجاد کنند یا بخرند یا قرض بگیرند، بازنگری خواهند کرد. 

4- یک نیروی کار منعطف

در یک محیط به‌شدت متزلزل، مدیریت ظرفیت‌ نیروی کار بیشترین اهمیت را دارد. مدل‌های اشتغال جایگزین مرزهای مشاغل سنتی که باید 9 صبح تا 5 بعدازظهر سر کار بروند را از بین می‌برند. سازمان‌ها باید خود را با اکنون جدید همراه کنند. 

دینامیک‌ کردن برنامه‌ریزی برای نیروی کار، هزینه‌ها و مهارت‌ها. نوسانات عرضه و تقاضای مهارت‌ها و استعدادها که از تغییر نیازهای کسب‌وکار نشات می‌گیرد، با انعطاف و تناوب بیشتری شبیه‌سازی خواهد شد. تکنولوژی‌های جدید مبتنی بر هوش مصنوعی این امکان را فراهم می‌کنند که سناریوهای نیروی کار را در سطح مهارت فردی تحلیل کنیم و اقدامات منابع انسانی متمرکز متناسب با شکل‌های جدید کاری پیمانکاری، کارگری گیگی، ساعت کاری منعطف یا پرداختن به ملزومات ارتقای مهارت، انجام دهیم. 

متناسب‌سازی مدل‌های کار برای کارکنان. شرکت‌ها و کارکنان باید مدل‌های کاری را در سه بعد متناسب‌سازی کنند تا با افزایش تقاضا برای انعطاف‌پذیری همراه شوند: 1- فضا یا بررسی اینکه چه مقدار کار در محل کار و چه مقدار از راه دور انجام می‌شود. 2- زمان، یا وجود برنامه‌ریزی‌های منعطف و کاهش زمان کار. 3- اشکال وابستگی، یا اینکه آیا یک کارمند پیمانی، مشروط یا آزاد کار می‌کند و ... . 

شرکت‌ها همچنین باید در مورد استراتژی‌های نیروی کار خود براساس یکسری پرسش‌های مهم بازنگری کنند. کدام مهارت‌های ارزش‌محور باید نهادینه شوند؟ کدام موقعیت‌ها باید برای اشتغال پاره‌وقت افراد باز بمانند؟ چقدر انعطاف‌پذیری برای نیروهای دورکار لازم است؟ سازمان‌ها حتی باید به راه‌اندازی «گروه‌های گیگی» هم فکر کنند- یعنی تیمی از افراد ماهر که برای چند ساعت در ماه به مهارت آنها نیاز دارند- و با انعطاف‌پذیری کامل با آنها برخورد کنند. 

اعمال سیستم‌های عملکرد و پاداش. سازمان‌ها نیاز دارند شاخص‌‌های کلیدی عملکرد (KPIs) جدید را با معیارهای موفقیت در مدل‌های کاری منعطف تلفیق کنند. این بحران، نواقص سیستم‌های غیرمنعطف فعلی را به رخ ما کشید. فشار برای افزایش انعطاف‌پذیری تنها در صورتی افزایش می‌یابد که شرکت‌ها نیروی کار خود را بازسازی کنند؛ مخصوصا که مدل‌های کاری جدید و منعطف به ملاحظات کاملا متفاوتی نیاز دارند. 

5- رهبری سازمان با مغز، قلب و دست

همدردی و سازگارپذیری باید در قلب قابلیت‌های رهبران آینده باشد و این موضوع نیازمند سه عامل است:

اول، برای تصویرسازی آینده و اولویت‌های متمرکز مورد نیاز برای موفقیت، مغز لازم است.

دوم، برای الهام‌بخشی و توانمندسازی کارکنان، قلب لازم است.

سوم، برای تضمین قابلیت‌های نوآور و چابک، دست لازم است. 

رهبری سازمان با همدردی و جهت‌یابی. ارتباط برقرار کردن با کارکنان، به رهبری سازمانی قابل اعتماد و انسان‌محور نیاز دارد. مدیران‌عامل برخی شرکت‌های هواپیمایی یا هتل‌ها که بیشترین آسیب را از این بحران دیده‌اند، اعلامیه‌های صمیمانه و صادقانه‌ای برای کارکنان خود ارائه کردند و مشکلاتی را که سازمان‌های آنها در انجام اقدامات مدیریت بحران مواجهند، با شفافیت کامل مطرح کردند. 

قبل از کرونا، قلب همواره از عواملی بود که در رهبری سازمان نادیده گرفته می‌شد. از داستان‌های متعددی که رهبران سازمان تاسیسات تولید خود را داوطلبانه متوقف کردند یا از کارکنان خود به‌خاطر دورکاری تشکر کردند، مدل تازه‌ای از رهبری با قلب نمایان شد. 

توانمندسازی رهبران خط مقدم. از آنجا که شرکت‌ها در اکنون جدید برای تحقق آینده دیجیتال با هم رقابت می‌کنند، کارکنان بیش از پیش نیاز دارند تکنولوژی را به فعالیت‌های روزمره خود پیوند بزنند. این کار باید با کانال‌های دیجیتال و غیردیجیتال و با درصد بزرگ‌تری از فرآیندهای اتوماتیک‌سازی شده به‌منظورکاهش هزینه‌ها و ریسک‌های سلامتی انجام شود. به محض اینکه کار هوشمند و اشکال منعطف دورکاری به یک استاندارد کامل تبدیل شود، مدیران باید آماده هدایت موثر تیم‌های خود باشند. مدیریت تیم‌های چابک به یک وظیفه رهبری اصلی تبدیل می‌شود که رویکردی تازه را برای جهت‌دهی، اختیار دادن و تمرکز بر نتیجه به‌جای فعالیت، دربرمی‌گیرد. سازمان‌ها باید حمایت خود را از مدیران خط مقدم افزایش دهند تا آنها بتوانند تیم‌هایی را که با تکنولوژی‌های جدید کار می‌کنند، مدیریت کنند. 

6- فرهنگ هدف‌محور

در اکنون جدید، شرکت‌ها از ارزش‌های عمیق استقبال می‌کنند و تضمین می‌کنند سازمان‌های آنها با هدف پیش می‌رود. 

پرورش یک فرهنگ انعطاف‌‌پذیر. مدیریت ارشد باید تضمین کند که کارمندان و مدیران درس‌هایی که از بحران گرفته‌اند را بر مبنای تجربیاتی که از تکنولوژی جدید، کار سیلویی و توسعه روتین‌های جدید به‌دست آورده‌اند، پس می‌دهند. این بحران، نمونه‌های قابل تحسینی را از این نوع فرهنگ در کشورها و صنایع مختلف ایجاد کرده و شرکت‌های موفق طبق آن پیش خواهند رفت. 

هماهنگ‌سازی هدف، چشم‌انداز و ارزش‌ها. بعد از این بحران، سازمان‌ها می‌توانند این عوامل را بازارزیابی و خودشان را دوباره متعهد کنند که انتظارات بالا رفته از نقش کسب‌وکارها درجامعه را برآورده سازند. به‌عنوان مثال، یک رستوران زنجیره‌ای به نام دامپلینگ شی در چین، با به اشتراک‌گذاری آموخته‌های خود از شیوع سارس در سال‌های گذشته با جامعه مواد غذایی، تعهد بشردوستانه خود را در طول بحران نشان داد. 

7- سازمان بیونیک 

بحران کرونا، دنیا را 5 تا 10 سال زودتر به سوی آینده دیجیتال پرتاب و فرصتی برای کسب‌وکارها ایجاد کرد تا سرعت وقوع این انقلاب را بیشتر و مدل‌های عملیاتی خود را ساده‌تر کنند.

  مهار داده و پلت‌فرم‌های دیجیتال. قابلیت‌های انسان و تکنولوژی همدیگر را در یک سازمان منعطف‌تر، سازگارتر، داده‌محور و دیجیتال تقویت می‌کنند. سازمان آینده سفرهای شخصی‌سازی شده و ارتقایافته برای مشتری و کارفرما ارائه می‌کند که عامل رشد، نوآوری، کارآیی و انعطاف است. در چنین محیطی، شرکت‌ها باید با به‌کارگیری ستونی از دیجیتال‌سازی چندبعدی، «بیونیک» شوند (از سازوکارهای طبیعت برای ابداعات و اختراعات آینده الهام بگیرند). 

استفاده از هوش مصنوعی و الگوریتم‌ها برای تکمیل بشر. تکنولوژی پیشرفته می‌تواند وظایف تکراری را به‌جای انسان انجام دهد، امکان تصمیم‌گیری‌های بهتر را فراهم کند و حتی برای هم‌آفرینی مورد استفاده قرار بگیرد. در سال‌های آینده، اتوماسیون نه‌تنها فرآیندهایی را که اهمیت کمتری دارند ساده‌سازی می‌کند، بلکه ایمنی کارکنان را بالا می‌برد. 

«اکنون جدید» طلوع کرده است. شرکت‌ها باید بر این چالش غلبه کنند و نمونه‌های موفق این روزها را نشانه‌های موعود یک فرصت تغییر بزرگ‌تر در آینده ببینند. این بحران ما را مجبور می‌کند تا مدل‌های عملیاتی موجود را زیرسوال ببریم و در مورد آنها بازنگری کنیم. شرکت‌هایی که می‌خواهند در میان‌مدت برنده باشند، باید طراحی سازمان‌های خود و شیوه‌های کار کردن را تغییر دهند. مثل همیشه، آنهایی که سریع‌تر عمل کنند، بیشترین نفع را می‌برند.