وقتی انعطاف‌پذیری مهم‌تر از کارآیی است

مثال یک شرکت هواپیمایی جهانی را در نظر بگیرید که نسبت به رقبای خود، سودآوری کمتری داشت. رویکرد منطقی این بود که این شرکت کاربردپذیری هر یک از مهم‌ترین اجزای هزینه‌زا – مثل خلبان‌ها، هواپیماها و کادر پرواز – را افزایش دهد و بنابراین کثرت منابع را مطابق با معیارهای صنعت، پایین بیاورد. با توجه به اینکه هزینه این آیتم‌ها از هزینه‌هایی که رقبا متحمل می‌شدند بیشتر بود، ارزیابی مقایسه‌ای چنین منطقی را تقویت می‌کرد.

به هر حال، بررسی‌های دقیق‌تر نشان داد کل سیستم به شدت به هم مرتبط است. و ما می‌دانیم که پیچیدگی با بزرگ‌تر شدن و به هم مرتبط‌تر شدن سیستم‌ها بیشتر می‌شود. وقتی چنین اتفاقی می‌افتد، هزینه‌های پنهان به‌طور کلی از هزینه‌هایی که به روشنی در مورد آنها برنامه‌ریزی شده، فراتر می‌روند.

در مثالی که زدیم، تاخیر خلبانان، کادر پرواز یا هواپیماها هر کدام این پتانسیل را داشت که باعث بروز زنجیره‌ای از تاخیرها در کل سیستم شود. شرکت هواپیمایی برای آمادگی در برابر این مشکلات، منابع اضافه‌ای در نظر گرفت (از جمله هواپیماهای ذخیره، خلبانان و کادر پرواز رزرو، نیروهای پشتیبانی اضافه و غیره). اختلال‌هایی که در نتیجه تاخیر ایجاد می‌شوند، به‌عنوان فاکتورهای مستقل و غیرقابل کنترل در نظر گرفته شدند و منابع اضافه هم «هزینه انجام کسب‌وکار» به حساب آمدند. حذف این منابع اضافه که به‌عنوان ضربه‌گیر کار می‌کردند، می‌توانست هزینه‌های برنامه‌ریزی شده را کاهش دهد و در نتیجه بازدهی بالا می‌رفت؛ اما در ضمن وابستگی متقابل و شکنندگی را بالا می‌برد و در نهایت همه چیز بدتر می‌شد.

راه حل بهتر این بود که خود سیستم اساسا تغییر شکل پیدا کند و با هماهنگ‌سازی بیشتر خلبانان، هواپیماها و کادر پرواز، پیچیدگی و وابستگی متقابل کمتر شود. با اینکه این راهکار روی کاغذ در مقایسه با کاهش منابع و رساندن آن به سطوح بهینه بازدهی کمتری داشت، اما در عمل به انعطاف‌پذیری بیشتری در برابر تاخیرها و آثار آن منجر شد و بنابراین، هزینه-فایده کلی را بالا برد.

فرضیه «هر چیز بهینه عملی است» هر روزه در خیلی از صنایع پیاده‌سازی می‌شود. این فرضیه مبتنی بر یک سری فرضیات ظاهرا منطقی دیگر است که همیشه هم درست نیستند:

* یک سیستم را با نگاه به اجزای آن می‌توان شناخت

* بهینه‌سازی اجزا در نهایت به بهینه‌سازی کل منجر خواهد شد

* رفتار داینامیک سیستم، یک محدودیت مفروض است که باید با آن سر کرد

این نظریه‌ها قابل فهم هستند. حسابداری مالی بر مجموع درآمدها و هزینه‌ها متمرکز می‌شود، اما هیچ متد یا معیار استانداردی برای سنجش انعطاف یا پیچیدگی وجود ندارد.  «رویکرد تیلوری» (سیستم مدیریتی ایجاد شده در قرن ۱۹ برای افزایش کارآیی) که تفکر مدیریتی رایج را مورد تایید قرار می‌دهد، با تجزیه وظایف پیچیده به وظایف ساده‌تر و مدیریت و بهینه‌سازی هر یک از این اجزا به‌طور مستقل شروع می‌شود.

به هر حال، وقتی تعداد ارتباطات به هم متصل بالا است و وقتی در عرضه و تقاضا نوسان وجود دارد، وجود دیدگاهی داینامیک‌تر و سیستمی‌تر نسبت به بنگاه اقتصادی، ضروری است. تحت این شرایط، رفتار کل سیستم را نمی‌توان در تحلیل اجزای آن بازتاب داد. اختلال‌های داخلی احتمالا اثرات خارجی غیرقابل پیش‌بینی دارند. یکی از اثرات دیجیتالی‌ شدن این است که شرکت‌ها بیشتر به هم متصل شده‌اند و بنابراین نوسانات آنها فورا به هم منتقل می‌شود. این یعنی مرز سیستمی که مورد توجه است، باید فراتر از یک بنگاه فردی برود.

خیلی از مدیران با ایده تفکر سیستمی آشنا هستند، اما کاربرد عملی تبدیل چشم‌انداز سیستم‌ها به اثربخشی سازمانی چیست؟ در حالی که رفتارها و اصلاحات هر سیستم منحصر به فرد است، تعدادی اصول مشترک وجود دارد که می‌توان آنها را به کار گرفت.

مشخص کنید که آیا یک «رویکرد سیستمی» لازم است یا نه. رویکرد سیستمی (یک پارادایم حل مشکل است و به جای حل مشکلات در خلاء دیدگاهی کل‌نگرانه نسبت به مشکلات دارد) نسبت به تحلیل‌های سنتی ثابت، پیچیدگی بیشتری دارد و بنابراین فقط زمانی باید مورد استفاده قرار بگیرد که سودمند است. اگر سیستم از اجزای به هم مرتبط زیادی تشکیل شده باشد و در معرض نوسانات زیادی در شرایط عرضه و تقاضا باشد، یعنی رویکرد سیستمی لازم است. نوسانات بالا در بورس یا بی‌ثباتی‌هایی که بر یک سیستم سایه می‌اندازند نیز نشانه‌های بارزی برای به کارگیری این رویکرد هستند. وقتی یک منبع با اینرسی بالا – مثل یک کارخانه فیزیکی – در معرض نوسانات سریع باشد، این اثر شدیدتر خواهد بود. این موقعیتی که توصیف کردیم، به وضوح در مثال شرکت هواپیمایی کاربرد دارد؛ چون در آمادگی منابع نوسان وجود داشت و مجموعه‌ای از منابع آن دارای اینرسی بالا بود.

اثرات داینامیک و غیرخطی را در نظر بگیرید. در حالی که «فیزیک» یک سیستم ممکن است ساده و خطی به نظر برسد، داینامیک‌های انسانی همراه آن می‌توانند خطی نباشند و در اینجا استفاده از رویکرد سیستمی لازم می‌شود. به‌عنوان مثال، مدیریت تغییر باید رویکردهای پرنوسان، عقاید رایج، مقاومت در برابر تغییر و دیگر فاکتورها را لحاظ کند. سال‌ها کار درون یک پارادایم سازمانی سنتی باعث می‌شود رفتارها فقط بر کاهش هزینه‌ها در یک واحد مشخص متمرکز شود و اثرات فرعی پایین‌دستی که اغلب بدتر هستند، نادیده گرفته شوند.

رفتارهای سیستم، از جمله رفتارهای انسانی را زیر نظر داشته باشید و آنهایی را که نیاز به تغییر شکل دارند، شناسایی کنید. به‌عنوان مثال، ممکن است بخواهید استفاده از گران‌ترین یا غیرمنعطف‌ترین منابع را به حداقل برسانید که برای انجام این کار، باید نوسانات را حذف کنید. در مثال هواپیمایی، مشکلی که وجود داشت، تاخیرهای زیاد و بالا بودن هزینه‌های پنهان بود که نمی‌شد مشکل این تاخیرها را با منابع گران حل کرد.

به‌عنوان اولین قدم در بازطراحی سیستم، نقشه آن را طراحی کنید و بفهمید. یک نقشه ایجاد کنید تا ورودی‌ها، منابع کلیدی، ارتباط‌ها و حلقه‌های بازخورد مثبت و منفی را شناسایی کنید. در مثال هواپیمایی، پروازهای ورودی و خروجی یک نقطه، مورد بررسی قرار گرفت تا مشخص شود تاخیرها چطور زیاد می‌شد و چطور به بالاتر رفتن استفاده از منابع ضربه‌گیر گران قیمت منجر می‌شد.

از نقشه برای ایجاد یک مدل استفاده کنید و ببینید آیا می‌توانید رفتارهای دارای علائم را به‌صورت کمی و کیفی بازآفرینی کنید. در مثال ما، برنامه‌ریزی برای منابع حیاتی مختلف به‌صورت مستقل، نیازمند ضربه‌گیرهای گران‌قیمت بود و در غیر این‌صورت، به ازدیاد تاخیرها در کل شبکه منجر می‌شد.

از مدل برای شکل‌دهی استراتژی‌های مداخله استفاده کنید تا رفتارهای نامطلوب را اصلاح یا رفتارهای جدید مطلوب‌تر ایجاد کنید. در سیستم‌های ساده و خطی، مداخلات می‌توانند به سادگی مشخص کردن یک سطح سودآوری مطلوب و تنظیم داده‌های ورودی باشند. اما در سیستم‌های پیچیده غیرخطی، همه چیز به این سادگی نیست؛ درست مثل شرکت هواپیمایی. اقدامات مستقیم معمولا عواقب ناخواسته دارند، بنابراین راه‌حل‌های غیرمنتظره لازم است. مداخلات غیرمستقیم – مثل تغییر اهداف در سیستم، هماهنگ‌سازی عقاید، شکل‌دهی مشوق‌ها یا ساده‌سازی فرآیندهای تصمیم‌گیری – ممکن است موثرتر از دستکاری مستقیم هر یک از اجزا باشد. در مثال ما، دیدگاه کلیدی این بود: اضافه کردن انعطاف‌پذیری به سیستم با «بهینه‌سازی اجزای سیستم» هزینه‌های کلی را کاهش داد.

از تله راه‌ حل‌های نهایی که معمولا یا ناکافی هستند و یا طراحی آنها در یک سیستم پیچیده دشوار است، بپرهیزید. بازطراحی اساسی سیستم اغلب مورد نیاز است. این کار با ساختن سیستم از صفر محقق می‌شود. در مثال ما، حفظ یا افزایش ضربه‌گیرها از نظر مالی قابل قبول نبود و بنابراین، یک بازطراحی اساسی بیشتر مورد نیاز بود. دیدگاه محوری حاصل از مدل‌سازی این بود که نوسانات با هماهنگ‌سازی بیشتر هواپیماها، خلبانان و کادر پرواز کاهش یابند و تحولات همزمان زیادی در قوانین عملیاتی صورت بگیرد. طبق این اصل، شبکه و قوانین عملیاتی از نو بازطراحی و مدل‌سازی شدند و در نتیجه تاخیرها کمتر شد (نمودار).

راه حل‌ها را قبل از به کارگیری آنها در سطح سیستم، تست کنید. طراحی نقشه سیستم و مدل‌سازی آن رهنمودهایی برای مداخلات مفید ارائه می‌کند، اما مدل برآیند ممکن است به‌طور کامل پیچیدگی را درک نکند. به همین دلیل، راه حل‌ها باید آزمایش شوند. این موضوع به‌خصوص به این دلیل حیاتی است که سیستم‌های داینامیک در معرض مقایسه قرار نمی‌گیرند. هر مدلی تقریبی است و حرکت مستقیم به سوی اجرای آن می‌تواند پرریسک باشد و گران تمام شود. در مثال ما، راه حل پیشنهادی در زیرمجموعه‌ای از شبکه تست شد و بعد از اینکه نتایج مورد نظر حاصل شد، در کل شبکه پیاده‌سازی شد.

فاکتورهای داینامیک را بسنجید و مدیریت کنید. سیستم جدید به محض پیاده‌سازی، نباید رویکرد گذشته را تکرار کند و باید میانگین‌های دوره‌ای و کارآیی ثابت را بسنجد و مدیریت کند. همچنین باید متغیرهای داینامیک مثل انعطاف، پیچیدگی و نوسان را زیر نظر بگیرد تا بتواند پیشرفت مداوم داشته باشد. در نظر گرفتن این واقعیت که برخی «متغیرهای کلیدی» سنجیده یا پیگیری نشده‌اند، کار ساده‌ای است. نهادها هر کاری را که لازم باشد انجام می‌دهند تا در یک فضا رقابت کنند. وقتی فضاها تغییر می‌کنند، پارادایم‌ها و ایده‌های جدید مورد نیازند. ضرورت و نیاز، مادر اختراع است، اما زمان زیادی می‌برد تا بتوان یک سازمان را از الگوی ذهنی غلط بیرون آورد. تغییرات مورد نیاز بیشتر ذهنی هستند تا فیزیکی.

به دنبال راه حل‌های کلی نباشید. گاهی اوقات روش‌های آماده، ناب و چابک مثل «شش سیگما» (Six Sigma، یک استراتژی مدیریتی برای پیدا کردن دلیل نقص‌ها و مشکلات فرآیند تولید و رفع آنها است) یا «مدیریت کیفیت جامع» (Total Quality Management، روشی که در آن مدیران سعی دارند با مشارکت همه افراد و بخش‌های سازمان، به بهبود مستمر کیفیت بپردازند) می‌توانند نقص‌های سیستم را برطرف کنند، اما معماری همه سیستم‌ها مناسب این راه‌‌حل‌ها نیست. در واقع هیچ راه حل کلی‌ای برای همه سیستم‌های داینامیک وجود ندارد. مدیران برای چالش‌های خاص، باید به دنبال راه‌حل‌های خاص باشند و گاهی به این راه حل‌های کلی تردید داشته باشند. با توجه به فضای موجود، کاهش تغییرپذیری می‌تواند یادگیری را کاهش دهد؛ افزایش کارآیی می‌تواند بی‌ثباتی را بالا ببرد؛ یا تکرار سریع راهکارها می‌تواند باعث پیچیدگی و شکست شود. هیچ راه میان‌بری برای بررسی جزئیات خاص هر موقعیت وجود ندارد.

گاهی اوقات، رویکرد مناسب برای بازطراحی یک بنگاه، یک راه ساده و ثابت است. اما اغلب مواقع این‌طور نیست که در این صورت، یک رویکرد سیستمی مورد نیاز است تا به راه حلی برسیم که فاکتورهای داینامیک مثل انعطاف‌پذیری را مدنظر قرار می‌دهد. پیش‌بینی ما این است که هرچه سازمان‌ها بیشتر از تکنولوژی‌های دیجیتال استقبال می‌کنند و ارتباطات سریع با بنگاه‌های دیگر برقرار می‌کنند، این موقعیت‌های پیچیده بیشتر ظهور می‌کند. مدیران باید هنر استفاده از تفکر سیستمی را در خود تقویت کنند.