رهبران سازمان‌ها در هر اندازه و در همه‌جای دنیا، تیم‌های خود را در دوران پرچالش و متزلزلی هدایت می‌کنند. جف مک‌لین، در طول بحران کووید-۱۹، به این نتیجه رسید خیلی از درس‌هایی که در دوران حضورش به‌عنوان ناخدای ناو هواپیمابر در ارتش یاد گرفته، چقدر به‌درد رهبران کسب‌وکار می‌خورد تا در شرایط بحرانی و به سرعت درحال تغییر، از آنها استفاده کنند. به‌طور کلی، وظایف و نقش رهبران کسب‌وکار در ماه‌های گذشته تغییر کرده است. قبل از بحران کرونا، مدیران بر پرورش نوآوری، افزایش درآمد و به‌دست آوردن سهم بازار بیشتر متمرکز بودند. امروز، همین مدیران باید تصمیم‌گیری‌های سریع داشته باشند، هزینه‌ها را کنترل کنند و کاری کنند نقدینگی شرکت تمام نشود. آنها باید با موانعی پیش‌بینی نشده مواجه شوند؛ مسائلی مثل مشکلات زنجیره تامین، کم‌وکاستی‌های تیم‌ها و چالش‌های عملیاتی. و به‌طور کلی، مدیران و تیم‌هایشان با نگرانی‌های مربوط به سلامت و امنیت، دورکاری و مراقبت از خانواده‌ها در دوران پاندمی دست‌وپنجه نرم می‌کنند.
از آنجا که بحران‌ها از یک شوک اولیه به یک دوره مزمن پرابهام تبدیل می‌شوند، رهبران سازمان باید در زمانی که ابهام همه‌جا را فرا گرفته، آیینه تمام‌نمای آرامش، ثبات و کنترل باشند. مک‌لین که درحال‌حاضر مشاور ارشد شرکت مشاوره مدیریت ghSMART است، در این مقاله، چهار روش را به اشتراک گذاشته که رهبران سازمان‌ها می‌توانند با استفاده از آنها، به حفظ آرامش و تمرکز اعضای تیم‌های خود در این شرایط کمک کنند. او می‌گوید: «به‌عنوان یک مشاور رهبری کسب‌وکار، با مدیران‌عامل، اعضای هیات‌مدیره و صندوق‌های سرمایه‌گذاری زیادی از نزدیک مشارکت داشته‌ام تا سخت‌ترین چالش‌های آنها را در رهبری سازمان حل کنم. با معرفی این چهار نکته، به رهبران سازمانی کمک می‌کنیم که بتوانند تیم‌های خود را ساکن نگه دارند و افراد را به اطلاعات، اعتمادبه‌نفس و تعهد برای پیش‌‌بردن سازمان در شرایط سخت، مجهز کنند.»
۱- به‌طور مداوم ارتباط برقرار کنید
مهم‌ترین اقدامی که رهبران کسب‌وکار می‌توانند انجام دهند تا تیم‌های خود را در دوره‌های طولانی از شرایط ابهام و عدم‌اطمینان راهنمایی کنند، این است که ضرباهنگ پایدار و ثابتی از ارتباطات را حفظ کنند تا اطلاعات را به‌طور درستی به تیم خود منتقل کنند. رهبران کسب‌وکار باید مجمعی تشکیل دهند که منبع جریان ثابت اطلاعات برای اعضای تیم باشد و این اطلاعات در این مجمع به‌روزرسانی شود، راهنمایی‌های مفید ارائه کند و ترس‌ها و نگرانی‌های بی‌پایه و اساس را از بین ببرد. نبود اطلاعات و ارتباطات، اغلب منجر به شایعاتی می‌شود که خیلی سریع به فرضیاتی در مورد بدترین نتایج ممکن تبدیل می‌شوند و انگیزه و تمرکز افراد را از بین می‌برند. همان‌طور که مارکوس اورلیوس، از امپراتوران روم (۱۲۱ تا ۱۸۰ بعد از میلاد) گفته: «قدرت شما در ذهن شما است، نه وقایع بیرونی. این را درک کنید تا قدرت بیابید.» رهنمودها و به‌روزرسانی‌های مستقیم از طرف رهبری سازمانی، کارکنان را درگیر می‌کند و به آنها اطمینان می‌دهد که افراد مسوول در سازمان، به شکل فعالی درحال حل مشکلات و ترسیم یک مسیر سازنده هستند. حتی اگر به‌روزرسانی خاصی هم نباشد، حفظ نظم جلسات، در مورد ثبات و تداوم کار، اطمینان‌خاطر ایجاد می‌کند.
در فضای نظامی، هرگونه آماده‌باش در یک عملیات، دوره مهمی از ابهام و چالش شخصی ایجاد می‌کند. ریتم ارتباطاتی که فرماندهان نظامی با افراد خود برقرار می‌کنند، نمونه ایده‌آلی است که مدیران بخش‌خصوصی در شرایط غیرعادی و پردغدغه می‌توانند از آن درس بگیرند. وقتی من به اولین گردان نظامی خودم پیوستم، آنها به تازگی از یک آماده‌باش نظامی شش ماهه برگشته بودند که همیشه بعد از آن مدتی طولانی را در مقر خود در داخل کشور می‌مانند. اما به دلیل یک شرایط جنگی اضطراری، آنها مجبور بودند به سرعت به یک ماموریت دیگر برگردند. برای ۵۰۰۰ سربازی که در کشتی حضور داشتند و اعزام می‌شدند، بیشتر روزهای ۳۶۵ روز گذشته در دریا و دور از خانه و در حین عملیات گذشته بود. حالا آنها باید یک دوره طولانی دیگر را در دریا می‌گذراندند.
شایعات به سرعت در کشتی پخش شد که قرار است عملیاتی طولانی که پایان آن مشخص نیست، در انتظار آنها باشد. این شایعات و نامعلوم بودن مدتی که آنها باید شرایط سخت را تحمل کنند، روحیه فردی را تخریب کرده بود و استرس زیادی برای دریانوردان و خانواده‌های آنها در خانه ایجاد کرده بود. فرماندهان حاضر در کشتی، بلافاصله دست به‌کار شدند و جلسات هفتگی با حضور کلیه پرسنل برگزار کردند که در این جلسات، اطلاعات را به‌طور مستقیم به اشتراک می‌گذاشتند، شایعات را از بین می‌بردند و به نیروها انگیزه می‌دادند تا بر کار اصلی و حیاتی خودشان متمرکز شوند. در نهایت، پرسنل سه ماه اول ماموریت را به‌طور کامل در دریا گذراندند، بدون اینکه نیاز به توقف و استراحت داشته باشند و کل آن ماموریت نظامی هم هفت ماه طول کشید. در ضمن، به دلیل مراوده مداوم با فرماندهان، آنها کلیه انتظاراتی را که از عملکردشان می‌رفت برآورده کردند و متمرکز، آرام و باانگیزه ماندند.
۲- شفاف باشید
همیشه در مورد آنچه می‌دانید و آنچه نمی‌دانید، صریح و صادق باشید. افراد انتظار ندارند که مدیرشان پاسخ همه سوال‌ها را بداند، اما می‌خواهند مطمئن شوند که آنها همه واقعیت‌ها و آمارها را می‌دانند و به شکلی فعال، مسیری را ترسیم می‌کنند که آخرین اطلاعات را مدنظر قرار می‌دهد. متوسل شدن به واقعیت‌ها، محدود کردن گمانه‌زنی‌ها و مبنا قرار دادن اظهارنظرها در مورد واقعیت‌های موقعیت فعلی، به افراد اطمینان می‌دهد که مدیرشان حواسش به همه‌چیز هست. بعد از اینکه اطلاعات یک موقعیت جدید را به‌روزرسانی کردید، به‌دنبال اقداماتی باشید که تیم شما می‌تواند بر آن متمرکز شود و این موضوع به آنها کمک کند بر نگرانی و حس درماندگی رایج در زمان بحران‌ها غلبه کند. تاکید کنید که تیم‌ها باید بر چیزی متمرکز شوند که می‌توانند کنترل کنند و کاری را انجام دهند که دیگران به‌خاطر آن می‌توانند روی آنها حساب کنند. داشتن حس واضحی از هدفمندی و اینکه دیگران چگونه می‌توانند روی شما حساب کنند، هم انگیزه‌بخش است و هم عامل توانمندی. به افراد اطمینان دهید که به توانایی آنها ایمان دارید و بابت سختکوشی و فداکاری‌هایی که برای سازمان دارند، از آنها تشکر کنید.
برای فرماندهان نظامی، سروکار داشتن با واقعیت‌های سخت، حیاتی است تا بتوانند فرماندهی موثری داشته باشند و هیچ جایی برای تردید و گمانه‌زنی وجود ندارد. به‌عنوان مثال، یک فرمانده نظامی به افسران خود می‌گفت: «آنچه می‌دانید را به من بگویید، بعد آنچه نمی‌دانید را بگویید، و فقط در این صورت است که می‌توانید بگویید در فکرتان چه می‌گذرد.» این نظم سخت برای سر و کله زدن با حقایق و شناسایی آشکار ناشناخته‌ها، زمینه‌ای فراهم می‌کند که مبنایی برای تصمیم‌گیری موثر باشد. در یک فضای شرکتی، شفاف بودن به نیروی کار حس اعتماد می‌دهد و او با خیال راحت طرحی که به‌دستش سپرده شده را اجرا می‌کند. آن دسته از رهبران سازمانی که خیلی اطلاعات نمی‌دهند یا تلاش می‌کنند روی واقعیت‌های تلخ سرپوش بگذارند، اعتبار خود را نزد تیم‌هایشان از بین می‌برند و فقط هیزم به آتش دلهره‌ها و نگرانی‌های داخلی سازمان اضافه می‌کنند. اخبار بد با گذشت زمان بهتر نمی‌شوند. بنابراین، صادق باشید تا قدردانی تیم‌تان را در طول زمان ببینید.
یک ژنرال نیروی هوایی، در اولین دستورات خود در روزهای نخست مواجه شدن با بحران فعلی کرونا، این نکات را به روشنی اجرا کرد. او به سایر فرماندهان دستور داد: «انتظارات مناسبی تعیین کنید. سربازان شما و خانواده‌هایشان صداقت می‌خواهند، نه پنهان‌کاری. ما نمی‌دانیم این بحران چه زمانی به پایان می‌رسد. ما چیز زیادی نمی‌دانیم. اطلاعات غلط ندهید. آنچه می‌دانید را به آنها بگویید و آنچه نمی‌دانید را به اشتراک بگذارید. رفع این مشکل کار شما نیست. کار شما هدایت کردن است.» وقتی اعضای تیم شما دچار سرگردانی و ابهام می‌شوند، درگیر حقایق شوید و در مورد ناشناخته‌ها شفاف باشید.
۳- اصول راهنمایی را تقویت کنید
وقتی با تیم‌تان گفت‌وگو می‌کنید، به‌طور مداوم اصول سازمان خود و اینکه این اصول چگونه بر روند تصمیم‌گیری در تیم تاثیر می‌گذارند را تقویت کنید. همه افراد سازمان را تشویق کنید که این اصول را در زمان‌های پرچالش سرلوحه کار خود قرار دهند. در موقعیت‌های دینامیک، افرادی که این ارزش‌های هسته‌ای را هنگام تصمیم‌گیری در اولویت ذهن خود دارند، مطابق منافع سازمان پیش می‌روند و تصمیم‌های موثرتر با نتایج بهتر می‌گیرند. اصول سازمان، شخصیت سازمان را تعریف می‌کنند و می‌توانند در پرچالش‌ترین زمان‌ها، به همه اعضای تیم قدرت، جهت و تایید بدهند.
واحدهای نظامی، در پایبند بودن به اصول و ارزش‌های هسته‌ای که شخصیت و رفتار را شکل می‌دهند، استثنایی هستند و به‌طور کلی ارزش‌های هسته‌ای واحدهای نظامی، در فرهنگ پایه‌ای هر واحد نظامی حک شده است. این اصول در بدو پیوستن به آکادمی‌های نظامی آموزش داده می‌شوند.
بهترین کسب‌وکارها، به‌طور مشابه با این اصول هسته‌ای اداره می‌شوند. این اصول می‌گویند که دلیل وجود سازمان چیست و چه عملکردی دارد. اینها تابلوهای راهنمای مهمی در طول یک بحران هستند. یکی از ارزش‌های هسته‌ای سازمان ما این است که «چه کسی اهمیت دارد.» این ارزش عقیده ما را نشان می‌دهد مبنی بر اینکه افراد نقطه قوت تیم ما هستند. اینکه به‌عنوان اعضای تیم در شرایط خوب چه تعاملی با هم داریم، اهمیت بسیار زیادی دارد، اما در شرایط بحرانی هم رهنمود خوبی برای ما محسوب می‌شود. رهبران سازمانی ما با پایبند بودن به خدمت‌رسانی به‌کارکنان خود، یکسری کاهش هزینه‌‌های احتیاطی را اولویت قرار می‌دهند که باعث می‌شود هیچ یک از کارکنان در معرض خطر تعدیل شدن و از دست دادن شغل خود قرار نگیرند. رهبران سازمان، روش‌هایی را طرح‌ریزی کرده‌اند که در آن شرکت برای حمایت از تک تک افراد خود، فداکاری می‌کند و در عوض، فرکانس‌های ذهنی و احساسی کارکنان را دریافت می‌کند تا بر خدمات‌رسانی به مشتریان متمرکز شود.
۴- گوش دادن را فراموش نکنید
فقط منتقل‌کننده اطلاعات نباشید، بلکه برای دریافت آن هم زمان بگذارید و آماده باشید. این جلسات ارتباطی، فرصت‌های مهمی برای شما ایجاد می‌کنند تا تفکرات، نگرانی‌ها و واقعیت‌های فعالان خط مقدم سازمان را بشنوید. این کار به رهبران سازمان کمک می‌کند نقاط کوری را که ممکن است در جلسات مدیریت بحران یا تعیین سطوح بالاتر استراتژی نادیده گرفته شوند، ببینند. تیم‌ها مسائل نگران‌کننده بالقوه را که نادیده گرفته می‌شوند، شناسایی می‌کنند و ممکن است ایده‌های خوبی برای رفع مشکلات داشته باشند. وقتی افراد بدانند مجرای بازی وجود دارد که می‌توانند مسائل را به راحتی مطرح کنند، بیشتر احساس تعهد می‌کنند.
در یک ناوبر هواپیما، فرماندهی که بر یک گردان نظارت دارد، در پایان هر روز جلسه‌ای می‌گذارد و در این جلسه هر خلبانی که ماموریتی در آن روز داشته، خلاصه‌ای از ماموریت خود را بیان و هرگونه مساله‌ای را که ممکن است به بهبود روند کار کمک کند، مطرح می‌کند. به‌روزرسانی مداوم اطلاعات و آگاهی از موقعیت‌ها، به فرمانده کمک می‌کند راهنمایی‌های استراتژیک معتبرتری داشته باشد.
به اشتراک‌گذاری این اطلاعات در یک مجمع عمومی، به خلبانان هم کمک می‌کند دیدگاه‌های تازه به‌دست آورند، از درس‌هایی که همکارانشان آموخته‌اند یاد بگیرند، و آگاهی موقعیتی را ارتقا دهند تا دستشان برای تصمیم‌گیری‌ها بازتر باشد. یک رهبر سازمانی، می‌تواند در طول بحران بسیار سریع در جهت آفرینش ایده‌ها و اقداماتی که سازمان را به پیش می‌برد، حرکت کند و بدون جلب نظر و از نزدیک گوش دادن به بازخوردهایی که از تیم می‌آید، رهبر سازمان داده‌های ورودی بسیار مهمی را از دست می‌دهد.
در نهایت، مطلع نگه داشتن همیشگی تیم و فراهم کردن ثبات و بینشی که همه دوست دارند در شرایط ابهام حس کنند، باعث می‌شود تیم شما با عملکرد و توانایی خود کاری کند که شگفت‌زده شوید. افراد دوست دارند با سختکوشی و تمرکز، به سازمان خود کمک کنند از شرایط سخت عبور کند. اما آنها باید موقعیت را بشناسند و بدانند چطور می‌توانند کمک کنند. نحوه عملکرد شما در شرایط پرچالش به‌عنوان یک رهبر سازمانی، شخصیت شما را تعریف می‌کند و اثر مستقیمی بر بقای سازمان شما دارد.
اپیکتتوس، فیلسوف یونانی، گفته: «شرایط انسان را نمی‌سازد؛ بلکه او را به خودش اثبات می‌کند.» در مدیریت بحران خود زمان صرف کنید تا آماده ارتباط برقرار کردن با تیم خود باشید و آنها را به شکل موثری هدایت کنید. آشکارا، با آرامش و مداوم، درگیر و متعهد به تیم خود باشید تا ببینید آنها چقدر قوی‌تر خود را وقف سازمان می‌کنند.
دیدگاه تان را بنویسید