روبات‌ها چگونه کار کردن را دشوار می‌کنند؟

بخش نخست

در کنفرانس‌ها و محافل علمی (البته پیش از شیوع کرونا)، مدیران تکنولوژی و سیاستمداران همواره در مورد یک بحران اتوماسیون خطرناک هشدار می‌دهند؛ بحرانی که در آن کارگران به تدریج و سپس ناگهان، جای خود را به ماشین‌های هوشمند می‌دهند. اما هشدارهای آنها این واقعیت را می‌پوشاند که بحران اتوماسیون همین الان هم شروع شده است. روبات‌ها اینجا هستند، در بخش مدیریت کار می‌کنند و کارگران را به ستوه می‌آورند.

در برخی هتل‌ها، روبات‌ها بر کار خدمه نظارت می‌کنند و به آنها می‌گویند کدام اتاق را تمیز کنند و پیگیری می‌کنند که این کار با چه سرعتی انجام می‌شود. آنها توسعه‌دهندگان نرم‌افزار را مدیریت می‌کنند و بر کلیک‌ها و بالا و پایین کردن صفحات آنها نظارت دارند و اگر روند کارشان بیش از حد کند باشد، بر دستمزد آنها تاثیر می‌گذارند. روبات‌ها به مکالمات کارکنان مراکز پاسخگویی به مشتری گوش می‌دهند و برای آنها تعیین می‌کنند چه چیزی را چطور بگویند و باعث می‌شوند آنها تا بالاترین حد ممکن مشغول باشند. در حالی که افق دید ما فقط اتومبیل‌ها و کامیون‌های خودران بود، روبات‌ها ظرف چند سال در نقش سوپروایزر، سرکارگر و مدیر میانی از راه رسیده‌اند.

این سیستم‌های اتوماتیک‌سازی شده، می‌توانند ناکارآمدی‌هایی را که یک مدیر انسانی هیچ‌گاه نمی‌فهمد، شناسایی کنند: یک وقفه چند لحظه‌ای بین تلفن‌ها یا چند لحظه استراحت و نوشیدن چای بعد از انجام یک وظیفه. اما برای کارکنان، چیزی که از نظر الگوریتم‌ها ناکارآمدی به نظر می‌رسد، آخرین لحظه‌هایی است که می‌توانند جانی تازه کنند و اگر همین استراحت‌ها و آزادی‌های کوچک هم از آنها گرفته شود، کارشان سخت‌تر، پراستر‌س‌تر و خطرناک‌تر می‌شود. نظرسنجی از نیروی کار کشورهای مختلف نشان می‌دهد از نظر خیلی از آنها، بزرگ‌ترین ترس این نیست که روبات‌ها شغلشان را از چنگشان دربیاورند، بلکه بزرگ‌ترین نگرانی این است که روبات‌ها رئیس آنها شوند.

خطرات مدیریت اتوماتیک‌شده، در چند بخش شرکت آمازون مشهودتر است. تقریبا همه جنبه‌های مدیریت انبارداری این شرکت با نرم‌افزار هدایت می‌شود؛ از مدت زمانی که کارگران کار می‌کنند گرفته تا سرعت کار آنها و زمان اخراج شدنشان به خاطر کند بودن. هر کارگری یک «امتیاز سرعت» دارد که نشان‌دهنده تعداد آیتم‌هایی است که در هر ساعت باید روی آن کار کنند و اگر نتوانند، به‌صورت اتوماتیک اخراج می‌شوند.

وقتی «جیک» (اسم مستعار) کارش را در انبار فلوریدا شروع کرد، از اینکه تعداد سرپرست‌های آنجا آنقدر کم است متعجب شد، فقط دو یا سه مدیر که بیش از ۳۰۰ نیروی کار را مدیریت می‌کردند. او می‌گوید: «مدیریت کاملا اتوماتیک‌ شده بود. یکی از سوپروایزرها لپ‌تاپ به دست قدم می‌زد و وقتی سرعت آنها افت می‌کرد، تذکر می‌داد سریع‌تر کار کنند.»

کار جیک این بود که آیتم‌ها را از دستگاه کانوایر بگیرد، یک دکمه را فشار بدهد، آیتم را داخل یک چیز مکعب‌مانند که به او نشان داده می‌شود بگذارد، دوباره یک دکمه را فشار بدهد و این کار مرتب تکرار می‌شود. او حرکاتش را به حرکت ورزشی لانژ به چپ و راست تشبیه می‌کند. یک صفحه غول‌پیکر با تصویر کارتونی یک مرد در حال حرکت، امتیاز سرعت ۱۰ کارگر برتر را که سریع‌تر از همه کار می‌کنند، به‌صورت آنی نمایش می‌دهد و او را تشویق می‌کند که سریع‌تر کار کند. یکی از سوپروایزرها، مثل گوینده‌های ورزشی دائما اعلام می‌کند: «در نیمه نخست، باب با ۶۹۷ واحد در هر ساعت، جایگاه سوم را دارد.» آنهایی که بالاترین سرعت را داشتند، یک کارت مخصوص دریافت می‌کنند که می‌توانند با آن یکی از محصولات آمازون را جایزه بگیرند و آنهایی که سرعتشان پایین است، اخراج می‌شوند!

جیک می‌گوید: «حق توقف ندارید. مثل این است که هر روز خانه‌تان را ترک می‌کنید و به مدت ۱۰ ساعت مداوم فقط می‌دوید و برای هیچ کاری توقف نمی‌کنید. فقط می‌دوید.»

جیک بعد از چند ماه، در کمرش احساس سوزش کرد. یکی از سوپروایزرها به او گفت موقع کار بیشتر زانوهایش را خم و راست کند. وقتی جیک این کار را کرد، سرعت کارش کم شد و یک سوپروایزر دیگر سراغش آمد و به او گفت سریع‌تر کار کند. او گفته بود اگر سریع‌تر از این کار کنم، ممکن است دچار حمله قلبی شوم و روی زمین بیفتم. بعد از مدتی، دیگر نتوانست کار کند. پزشک تشخیص داد دو تا از دیسک‌هایش دچار آسیب شده و او خانه‌نشین شد. او می‌گوید سرعت کاری که شرکت به او تحمیل کرد، مسوول ۱۰۰ درصد آسیب جسمی او است.

با دیگر کارکنان آمازون که صحبت می‌کنیم، می‌گویند این سرعت بالای تحمیلی است که کار را برای آنها فرسایشی می‌کند، نه شرایط فیزیکی خود کار. هرگونه سستی در کار، دائما در سیستم بهینه‌سازی می‌شود و هیچ فرصتی برای استراحت یا تجدید قوا وجود ندارد.

انسان نمی‌تواند این سطح از کار سخت را بدون کوچک‌ترین استراحتی تحمل کند. در نوامبر گذشته، مرکز گزارش‌های تحقیقاتی ریویل (Reveal)، اسنادی را از ۲۳ انبار شرکت آمازون مورد تحلیل قرار داد و دریافت که تقریبا ۱۰ درصد کارگران تمام وقت آنجا، در سال ۲۰۱۸ دچار آسیب‌های جسمی شده‌اند که دو برابر میانگین کشوری برای کارهای مشابه است. تعداد زیادی از کارگران آمازون گفته‌اند آسیب‌های روحی ناشی از استرس کاری زیاد هم در بین آنها شایع است، اما کمتر گزارش می‌شود. جیک به یاد می‌آورد که در پایان شیفت کاری، آنقدر خسته بوده که قبل از راه افتادن به سمت خانه، در خودروی خود در پارکینگ انبار، دقایقی به خواب می‌رفته. او می‌گوید: «مفهوم ۴۰ ساعت کار در هفته، به این معنی است که ۸ ساعت در شبانه‌روز کار کنید، ۸ ساعت بخوابید و ۸ ساعت دیگر برای خودتان باشید و به کارهای دیگر برسید. اما وقتی آنقدر خسته از سر کار می‌رسید که بلافاصله به خواب می‌روید، یا در تعطیلی آخر هفته کاری، آنقدر احساس فرسودگی دارید که نمی‌توانید بر هیچ چیز دیگری تمرکز کنید و همچنان درگیر عواقب جانبی کارتان هستید، چه اتفاقی می‌افتد؟»

کارگران ناگزیر از کار زیاد تحلیل می‌روند، اما از آنجا که هر وظیفه به‌طور دقیق توسط دستگاه دیکته می‌شود، به آسانی قابل جایگزین شدن هستند. جیک می‌گوید او به همراه ۷۵ نفر دیگر استخدام شده بود، اما تا وقتی کمرش دچار مشکل شد و دیگر نتوانست کار کند، تنها فرد باقی‌مانده در میان آن ۷۵ نفر بود. او می‌گوید: «شما برای آنها درست مثل یک عدد هستید. می‌توانند ظرف چند ثانیه و به راحتی هر فردی را که از خیابان رد می‌شود، جایگزین شما کنند. این کار به هیچ مهارتی نیاز ندارد. همه کاری که باید انجام شود، این است که سرعت بالا داشته باشند.»

 در میانه یک عصر پرشتاب

هر انقلاب صنعتی، به همان اندازه که داستانی از اختراع تکنولوژیک است، داستانی هم از شیوه سازماندهی کار در دل خود دارد. موتورهای بخار و کرونومترها، دهه‌ها قبل از اینکه فردریک تیلور از آنها برای توسعه کارخانه مدرن استفاده کند، وجود داشتند. او که در یک کارخانه ذوب آهن اواخر قرن نوزدهم کار می‌کرد، هر نقشی را ساده‌سازی و استانداردسازی کرده بود و دستورالعمل‌های جزئی‌شده روی کارت‌های مخصوص یادداشت می‌نوشت. او هر وظیفه را زمان‌بندی می‌کرد و یک سرعت بهینه برای آن تعیین می‌کرد. برای انجام آن، صنعتگران ماهر را مسوول بالا بردن سرعت تولید کرد و عصری از رشد صنعتی آغاز شد که در ضمن فرسایشی، تکراری و به طرز خطرناکی پرشتاب بود.

این هنری فورد بود که با ساده‌سازی بیشتر وظایف و به کار بردن آنها در خط مونتاژ، قدرت این رویکرد را به‌طور کامل به نمایش گذاشت. سرعت خط تولید، سرعت کارگر را کنترل می‌کرد و راه ساده‌ای را پیش روی سوپروایزرها قرار می‌داد تا ببینند چه کسی کم‌کاری می‌کند. مشخص بود که کارگران از این سیستم متنفر بودند. کار آنها به قدری سخت و طاقت‌فرسا بود که گروه گروه انصراف می‌دادند و فورد مجبور بود دستمزد آنهایی را که مانده‌اند دو برابر کند. وقتی این روش‌ها گسترش یافت، کارگران هم دیگر به آن تن دادند و اعتراضات نسبت به سرعت بالای کار فروکش کرد. سوپروایزرها هم سرعت خط تولید را تا جایی که توانستند، بالا بردند.

ما در میانه یک سرعت‌گیری بزرگ دیگر هستیم. فاکتورهای زیادی در پس این اتفاق وجود دارند، اما یکی از آنها دیجیتال‌سازی اقتصاد و روش‌های جدید سازماندهی کار است. خرده‌فروشی را در نظر بگیرید: کارگران دیگر در فروشگاه‌ها منتظر آمدن مشتری نمی‌مانند. با تجارت الکترونیک، نقش‌های آنها تقسیم‌بندی شده است. برخی از آنها در انبارها کار می‌کنند و بی‌وقفه در حال آماده‌سازی و تدارک سفارش‌ها هستند. دیگر نیروها در مراکز پاسخگویی تلفنی هستند و به سوالات بی‌امان مشتریان پاسخ می‌دهند. در هر دو فضا، نیروی کار در معرض نظارت شدید است. هر اقدامی که آنها انجام می‌دهند، توسط اسکنرهای کارگاه و کامپیوترهای مرکز تلفن چک می‌شود و این ابزارها برای سیستم‌های اتوماتیک‌سازی‌شده داده فراهم می‌کنند و باعث می‌شوند با حداکثر ظرفیت کار کنند.

در ابتدایی‌ترین سطح، مدیریت اتوماتیک با برنامه‌ریزی شروع می‌شود. الگوریتم‌های برنامه‌ریزی از اواخر دهه ۹۰ وارد کار شده‌اند و فروشگاه‌ها برای پیش‌بینی ترافیک مشتری و ایجاد تغییراتی به منظور سازگاری با آن، شروع به استفاده از آنها کردند. این سیستم‌ها همان کاری را می‌کردند که یک صاحب کسب‌وکار انجام می‌داد، به‌طوری که در ساعات خلوت صبح برای کارگران کمتری برنامه‌ریزی می‌کردند و بعدازظهر به بعد که تعداد مشتری زیاد می‌شد، برنامه‌ریزی را به حداکثر فروش در هر ساعت کاری کارگر تغییر می‌دادند. نرم‌افزار به خوبی این برنامه‌ریزی را انجام می‌داد و همواره ارتقا پیدا می‌کرد و متغیرهایی مثل آب‌وهوا یا نزدیک‌ترین رویداد ورزشی را در نظر می‌گرفت تا بتواند نیاز به نیروی کار بیشتر را پیش‌بینی کند.

الگوریتم‌های برنامه‌ریزی با اینکه کارشان را در خرده‌فروشی آغاز کردند، اما حالا در همه جا به کار می‌روند. به‌عنوان مثال، در تاسیساتی که آمازون کالاها را قبل از ارسال دسته‌بندی می‌کند، به کارگران شالوده برنامه‌ریزی‌ها داده می‌شود و اگر نیاز باشد آنها ساعات بیشتری در انبار کار کنند، از طریق یک اپلیکیشن به آنها اطلاع‌رسانی می‌شود. گاهی این اطلاع‌رسانی تنها ۳۰ دقیقه قبل از پایان برنامه‌ریزی‌شده به آنها صورت می‌گیرد. نتیجه این است که هیچ وقت هیچ‌کس احساس آرامش در کار را تجربه نمی‌کند.

ظهور سنسورها، شبکه‌ها و یادگیری ماشینی ارزان‌قیمت، به سیستم‌های مدیریت اتوماتیک‌سازی‌شده امکان داده نقش‌های نظارتی بیشتری را بر عهده بگیرند که این نقش‌ها فقط در مکان‌های ساختاریافته‌ای مثل انبارها دیده نمی‌شود، بلکه هر جایی که کارگران بتوانند ابزارهای خود را ببرند، وجود دارند. پلت‌فرم‌های گیگی مثل اوبر، جزو اولین نمونه‌هایی بودند که روی این تکنولوژی‌ها سرمایه‌گذاری کردند، اما شرکت‌های ارسال کالا، رستوران‌ها و دیگر صنایع خیلی زود تکنیک‌های خودشان را برای استفاده از آنها به کار گرفتند.

در مدیریت اتوماتیک‌سازی‌شده، هیچ‌گونه پیشرفت تکی وجود نداشت، اما مثل کرونومتر، تکنولوژی انقلابی می‌تواند در ابتدا عادی باشد تا اینکه به مبنایی برای یک روش جدید در سازماندهی کار تبدیل شود. وقتی برنامه‌های ردیابی سرعت به اسکنرهای انبار متصل هستند یا راننده‌های تاکسی به اپلیکیشن‌های GPS مجهز می‌شوند، به مدیریت در مقیاس گسترده و سطحی از جزئی‌نگری منجر می‌شود که تیلور حتی در خواب هم نمی‌دید. قبلا استخدام تعداد زیادی از مدیران برای زمان‌بندی کردن هر حرکت کارگران، گران تمام می‌شد، اما حالا شاید با کمک فقط یک مدیر بتوان این کارها را انجام داد. به همین دلیل است که شرکت‌هایی که از این تاکتیک‌ها استفاده می‌کنند، همگی به یک شکل مشابه درمی‌آیند: آنها صاحب منبع عظیمی از نیروی کار در سطوح پایین با پایین‌ترین دستمزد می‌شوند که اغلب پاره‌وقت یا قراردادی کار می‌کنند و به سادگی قابل جایگزین شدن هستند و گروه کوچکی از نیروی کار با دستمزد بالا دارند که نرم‌افزارهای مدیریت در سطوح بالا را طراحی می‌کنند.

این همان انقلاب صنعتی که ایلان ماسک، مارک زاکربرگ و امثال آنها در منطقه سیلیکون ولی نسبت به آن هشدار داده بودند، نیست. آنها همچنان بر این خیال هستند که هوش مصنوعی مشاغل را می‌دزدد و اتفاقی کاملا جدید و مهیج برای جامعه رخ می‌دهد. اما این دیدگاه، روش‌هایی را که تکنولوژی درحال متحول کردن تجربه کار است، نادیده می‌گیرد و چون نوعی حس اجتناب‌ناپذیر بودن ایجاد می‌کند، هیچ‌کس نگران این نیست که این روزها ماشین‌ها در حال مدیریت انسان هستند. چرا خودمان را بابت شرایط کاری کارگران انبارها، رانندگان تاکسی یا متصدیان پاسخگویی تلفنی ناراحت کنیم، وقتی همه می‌گویند این نقش‌ها تا چند سال‌ دیگر به‌طور کامل به دست روبات‌ها می‌افتد؟

شاید یک روز روبات‌ها جای رانندگان کامیون‌های باری یا هر شغل دیگری را بگیرند؛ اگرچه تاثیر خالص اتوماسیون بر مشاغل، تاکنون آنچنان وحشتناک نبوده است. تکنولوژی بدون شک یک عده را بیکار خواهد کرد؛ همان‌طور که در گذشته این‌طور بوده است. اما یک سناریوی محتمل این است که رانندگان کامیون به‌طور کامل بیکار نمی‌شوند، بلکه همان‌طور که تحلیل مرکز تحقیق و آموزش کار یو‌.سی برکلی نشان داده، در مشاغلی با مهارت کمتر و حقوق پایین‌تر که به شدت تحت نظارت روبات‌ها هستند، به کار گرفته خواهند شد. یا شاید در مراکزی مشابه پاسخگویی تلفنی، به ردیابی و عیب‌زدایی از راه دور کامیون‌های خودران بپردازند و بهره‌وری آنها توسط الگوریتم‌ها اندازه‌گیری شود. به‌طور خلاصه، آنها زیر نظر روبات‌ها کار خواهند کرد و در معرض نیروهایی خواهند بود که چند سال است رشد کرده، اما از سوی طرفداران هوش مصنوعی نادیده گرفته شده‌اند.

ادامه دارد...