آیا دور کاری می تواند به اندازه کار حضوری موثر باشد؟

«رهبری از راه دور؛ درس­هایی عملی برای موفقیت مجازی» کتابی است نوشته جیمز سیترین و دارلین دروسا که به پشتوانه تحقیقات و تخصص موسسه رهبری جهانی اسپنسر استورت، به مدیران مهارت­های لازم برای رهبری موثر کار مجازی را آموزش می­دهد. اگر چه دور کاری چیز جدید نیست، اما همه گیری، کار مجازی را در مرکز زندگی روزمره قرارداده و استراتژی­های مربوط به نیروی کار را به هسته فعالیت کسب و کارها در سراسر جهان تبدیل کرده است. همانطور که حرکت به سمت کار مجازی در مقیاسی بزرگ همچنان در حال رشد است، طبق برخی تخمین­ها، 30 درصد از نیروی کار به صورت مجازی به کار خود ادامه خواهند داد از این رو رهبران باید چگونگی ساخت محیط­های کاری مجازی را یاد بگیردند؛ محیط­هایی که در آن، تیم­هایی با ارتباط متقابل، تعامل عالی و عملکرد بالا پرورش می­یابند. گرچه برخی از شرکت­های آینده­نگر و سازمان­های غیر انتفاعی سرمایه گذاری­های قابل توجهی در زمینه فناوری و همکاری­های مجازی کرده­اند، اما بسیاری دیگر به سادگی و بدون آنکه در نظر بگیرند فعالیت موثر از راه دور چه الزاماتی دارد، به «فرهنگ Zoom» پیوسته­اند.

«رهبری از راه دور» یک راهنمای به موقع، مبتنی بر تحقیق و بسیار کابردی برای توسعه و اجرای استراتژی­های مختلف برای انجام کارهای مجازی به شیوهای تاثیر گذار، اعتمادزا و تقویت کننده وحدت تیم است. این کتاب منبعی ضروری برای کمک به رهبران در شکل دهی فرهنگ سازمانی از راه دور است. همچنین به مدیران ارشد، چگونگی معارفه و معاشرت به صورت مجازی، تیم سازی از راه دور، ایجاد مسئولیت پذیری در محیط مجازی و سایر موارد را نشان می­دهد. یک جعبه ابزار کاربردی پر از مثال­های جذاب و مجاب کننده ،بینش­های تخصصی و توصیه­های ارزشمند. این کتاب در 240 صفحه و 10 فصل:

راهنمای روشنی در راستای بنا نهادن رهبری مفید در محیط کار مجازی ارائه می­دهد.

به راه­های حفظ مسئولیت پذیری و همسویی اعضای تیم، با وجود پراکندگی جغرافیایی آنها می­پردازد.

ایده­های خلاقانه­ای برای تقویت روحیه تیم ارائه می­دهد.

نمایی کلی از چالش­های منحصر به فرد پیش روی رهبران در محل کار مجازی نشان می­دهد.

در راستای موضوعات غالباً نادیده گرفته شده، از جمله استخدام و آشنایی اولیه مجازی بحث می­کند.

مطالعه «رهبری از راه دور» برای هر کسی که نیاز به سازگاری با دور کاری و توسعه مهارت­های رهبری مجازی خود برای به حداکثر رساندن اثر بخشی و عملکرد سازمانی دارد، ضروری است. گزیده­ای از آنچه این دو نویسنده در کتاب خود آورده­اند، تصویر روشنتری از محتوای کتاب به ما می­دهد.

عصر مدیریت از راه دور

با قاطعیت می­توان گفت در آینده کارهای مجازی اگر بیشتر نشوند (که می­شوند) کمتر نخواهند شد. شرکت­ها به طور افراطی به یکی از این دو گزینه روی می­آورند: یا به منظور برگشتن به شرایط قبل از همه گیری، دورکاری را به حداقل می­رسانند، یا بقیه هزینه­های کار حضوری از جمله رفت و آمد افراد، سفرهای تجاری و جابه­جایی­ها را هم از بودجه خود حذف می­کنند. اما اکثر سازمان­ها خود را در جایی وسط این طیف و در الگویی ترکیبی خواهند یافت. در این آینده، محرک اصلی موفقیت سازمانی این خواهد بود که مدیران در رهبری از راه دور چقدر موثر و کارا عمل می­کنند.

از نظر دیوید سولومون، مدیر عامل گلدمن ساکس، آینده کمتر حول «بازگشت به سیستم قبلی» و بیشتر حول «رفتن به جلو» می­گردد. او می­گوید: «با در نظر گرفتن تعاملات دفتری و روش­های گوناگونی که مطابق آنها عمل خواهیم کرد، پیام کلیدی این است که ما در کارهایمان انعطاف پذیری بیشتر خواهیم دات. تحلیل و صحبت در راستای این موضوع با رویکردی آینده نگرانه بسیار پرثمرتر از تلاش برای بازگشت به حالت عادی است.»

پی بردن به اینکه شما با چه سرعتی و تا چه اندازه در این طیف کار مجازی پیش خواهید رفت، تا حد زیادی تابعی از بخشی است که در آن کار می­کنید. اما سایر عوامل هم بی تاثیر نیستند. سیترین و دروسا برخی از این عوامل را این گونه برشمرده­اند:

برخی از بخش­ها برای کارمجازی مناسب­ترند.

مطالعه مک کینزی در ارتباط با آینده کار تایید می­کند که به احتمال زیاد دور کاری در صنایعی مانند فناوری، امور مالی، بیمه و خدمات حرفه­ای رایج­تر خواهد بود. افرادی که کارشان با داشتن تماس فیزیکی با محصولات همراه است، بیشتر حضوری به کار خود ادامه خواهند داد. همان طور که کارول تومه، مدیر عامل UPS می­گوید تعداد زیادی از 500 هزار کارگر شرکت او، کارمندان خط مقدم هستند که بسته ­ها را تحویل می­دهند یا در بخش­های تفکیک (sorting facilities) در سراسر جهان کار می­کنند. گرچه نوآوری­های فوق العاده­ای در نحوه کار کارگران ضروری به وجود خواهد آمد اما در این حین، آنها در خط مقدم تحویل بسته­ ها باقی خواهند ماند و از این راه، به بسیاری از شرکت­های دیگر نیز دارای وظایفی اساسی هستند که نمی­توان آنها را از راه دور انجام داد.

به رغم پیشرفت­های چشمگیر در زمینه اتوماسیون و روباتیک، اکثر این مشاغل به این زودی­ها تبدیل به دور کاری نمی­شند. بسیاری از متخصصان حوزه بهداشت و درمان، مهندسان کابل و مخابرات و بسیاری از کارگران کارخانه ­ها نیز نمی­توانند به این زودی­ها از مزایای دورکاری بهره­مند شوند. شکاف جنسیتی ممکن است تشدید شود.

با وجود آمار زنانی که در دوران همه ­گیری از نیروی کار خارج شدند، ما امیدواریم که ادامه مسیر، خروجی­های کمتری داشته و با بازگشت به حالت عادی، راه­های بیشتری برای ورود مجدد زنان به عرصه­های مختلف را به ارمغان بیاورد. با این حال، مهمترین جنبه این تغییر، تاثیر بلند مدت آن بر گوناگونی و برابری جنسیتی در کار خواهد بود. مقاله­ای در مجله تایم در مورد این روند نگران کننده صحبت می­کند: در سال 2020، و تنها در چند ماه 885 هزار زن نیروی کار را ترک کردند، در حالی که تنها 216 هزار مرد در همان مدت از نیروی کار خارج شدند. علاوه بر این، از هر چهار زن یک نفر، ساعت کاری خود را کاهش داده یا وظایف خود را به نقش­هایی که دشواری کمتری دارند و کم خواست­ترند، تغییر داده است. گرچه پیامدهای طولانی مدت این امر ناشناخته است، اما هیچ نکته مثبتی در مورد آن وجود ندارد. تعداد زنان کمتر در نیروی کار، شکاف­های جنسیتی در حقوق و نداشتن گوناگونی در سمت­های اجرایی ارشد را افزایش می­دهد.

مدیران در مورد سفرهای تجاری، گزینشی عمل خواهند کرد.

سفرهای تجاری در شرایط عادی جدید چگونه خواهد بود، در حالی که پاسخ­ها به این سوال بسیار متفاوت است، برای بسیاری از مدیران ارشد آشکار شده که سفر همیشه ضروری نیست. به همین دلیل در آینده، در مورد اینکه چه زمانی حقیقتاً نیاز به سفر وجود دارد گزینشی­تر عمل خواهند کرد. یک گزارش موسسه مک کینزی که در آینده سفرهای تجاری را مورد بررسی قرار داده است، پیش­بینی می­کند احتمالاً ابتدا سفرهای داخلی و محلی بازمی­گردند و فروش­های حضوری و ملاقات با مشتریان، بر جلسات داخلی اولویت خواهند یافت. برآورد چندین شرکت هواپیمایی نشان می­دهد که تقریباً یک چهارم سفرهای تجاری قبل از همه­گیری در دراز مدت و حتی برای همیشه، از بین می­روند. گری کلی، مدیر عامل خطوط هوایی Southwest، به CNBC گفته است که این شرکت تمرکز خود را روی پروازهای تفریحی خواهد گذاشت زیرا به احتمال زیاد بازگشت سفرهای کاری به شکل قبل از همه­گیری، دست کم 10 سال طول خواهد کشید.

فناوری و نوآوری به کار مجازی سرعت خواهد بخشید

در سال 2010، هنگامی که دارلین نخستین کتاب خود را نوشت، با مدیران شرکت­هایی مصاحبه کرد که از Telepresence، که آن زمان پلت­فورم نوآورانه و گران قیمت سیسکو برای کنفرانس­های ویدئویی بود، استفاده می­کردند. بسیاری از این مدیران ابراز تاسف کردند که گرچه Telepresence عملکرد عالی دارد، اما به طور گسترده در دسترس نیست و اغلب تنها مدیران ارشد می­توانستند از آن استفاده کنند. از آن زمان، پیشرفت­های متعدد در فناوری نحوه کار ما را تغییر داده است. حالا Teams, Zoom, Webex و Blue Jeans نام­هایی آشنا هستند. این پلت­فورم­ها شرایط دورکاری را برای میلیون­ها کارگر فراهم آورده و همچنین آموزش مجازی هزاران کودک را پوشش می­دهند. سایت­های همکاری آنلاین مانند Miro, Mural و Notion نیز نوآوری و اشتراک گذاری اطلاعات را برای کارمندان از راه دورشان افزایش داده­اند.

فناوری در دهه آینده چگونه خواهد بود؟ تمرکز شرکت­های فناوری همچنان بر بهبود تجربه کاربر با ویدئو کنفرانس خواهد بود. اگر چه این ابزار کار ما را تسهیل می­کنند، اما از نظر شناختی می­توانند خسته کننده باشند. آیا شرکت­ها به ساخت پلت­فورم­هایی ادامه می­دهند که افراد را قادر می­سازد در یک کافه مجازی به بحث و گفت­وگوی غیر رسمی بپردازند؟ برخی از شرکت­های فناوری به توسعه نرم افزار و واقعیت مجازی ادامه می­دهند به امید آنکه فضای اداری را هر چه بهتر و دقیق­تر شبیه سازی کنند. سازمان­ها برای تقویت همکاری و سرگرمی و کمک به تاثیرگذاری هرچه بیشتر رهبری در نیروی کار از راه دور، ایده­های جدید را همراه با عنصر بازی/ بازی وارگی (gamification) آزمایش می­کنند.

برای برخی افراد، دورکاری بی ثبات خواهد بود.

آماندا مول در اکتبر 2020 در آتلانتیک نوشت: «نسل کار از خانه ممکن است هرگز بهبود نیابد.» استدلال او این بود که بسیار از افراد ساختار، روزمرگی، تمرکز و معاشرتی را که کار در اداره به همراه دارد، دوست دارند، طبق مشاهدات او برخی افراد مرزهای دقیق و محکمی بین کار و زندگی شخصی خود قائل­اند. برخی ترجیح می­دهند مسائل کاری را در محل کار بگذارند شرایط زندگی برخی دیگر، مثل اقامتگاه­های کوچک یا هم اتاقی­های پر سر و صدا، دورکاری را بسیار پر زحمت و ناخوشایند می­کند. همه­گیری تمامی این مسائل را به میدان آورد و حالا، با بازگشایی ادارات، برخی افراد کاملاً مایل به بازگشت هستند. اگر آنها در شرکت­هایی که تصمیم به ادامه مسیر از طریق دورکاری دارند کار کنند، احتمالاً جایی دیگر برای کار پیدا خواهند کرد.

مدل ترکیبی، ما را با انواع جدیدی از چالش­ها مواجه می­کند.

تحقیقات به وضوح افزایش کار مجازی را تایید میکند. برخی از سازمان­ها مانند فیسبوک، توئیتر، Zillow و Shopify، بر روی گزینه ­های بسیار انعطاف پذیر کار در خانه تمرکز کرده­اند. اما بسیاری از سازمان­های دیگر از مدل­های ترکیبی استفاده خواهند کرد. کریستی پامبیانچی، مدیر منابع انسانی Verizon، تغییر وضعیت در آینده را این گونه توصیف می­کند: «ما به همان شیوه گذشته به اداره باز نخواهیم گشت. ما در واقع به قطب­های جغرافیایی باز می­گردیم.» با این حال، شرکت­های دیگر مانند دراپ باکس، به چالش­های ناشی از این مدل ترکیبی حساس هستند و نیروی کار مجازی را در اولویت قرار داده­اند. این بدان معناست که سه هزار کارمند این کمپانی بیشتر اوقات از راه دور کار می­کنند، اما گاهی به یک دفتر می­روند، که آن را «استودیو دراپ باکس» می­نامند. این شرکت تصمیم گرفته ساختار ترکیبی را که احتمالاً فضای ناهمگونی در بین کارکنان ایجاد می­کند، کنار بگذارد. استودیوهای دراپ باکس مکانی برای همکاری و گرد همایی­ها یا فضاهای مشارکتی است که افراد می­توانند در آنجا با همکاران خود ارتباط داشته باشند.

چالش­های پیش رو

نویسندگان در بخش از کتاب، چالش­های منحصر به فردی را که با مدل ترکیبی کار همراه است. بررسی کرده­اند. آنها می­نویسند: با توجه به استقبال روز افزون شرکت­ها، انتظار داریم چالش­های جدیدتری هم به وجود آید.

از جمله:

تحقیقات زیادی در مورد اهمیت ایمنی روانی در محل کار وجود دارد و ما معتقدیم ایجاد این ایمنی با افزایش به کارگیری مدل ترکیبی اهمیت بیشتری هم پیدا خواهد کرد. ممکن است تشخیص از دست رفتن امنیت روانشناختی در محیط مجازی دشوارتر شود. وقتی برخی از کارکنان در دفتر هستند و برخی دیگر درخانه، مدیران باید بر ایجاد یک فرهنگ عادلانه تمرکز کنند که در آن افراد در صحبت کردن و ابراز نگرانی احساس امنیت کنند و از اشتباه کردن نترسند.

دسته­ها یا زیر گروه­هایی با حضور فیزیکی در دفاتر و ادارات تشکیل می­شوند. آنها در سیستمی که تماماً بر مبنای دورکاری بنا شده یا در مدل­های ترکیبی هم حضور خواهند داشت. برای اجتناب از مشکلاتی که این امر می­تواند ایجاد کند، رهبران باید زیر گروه­هایی را که در حال شکل گیری­اند، شناسایی کرده و از بی اعتمادی­ای که این، گروه­ها می­توانند ایجاد کنند، جلوگیری کنند. در مدل ترکیبی، هنگامی که اعضای تیم حضوری، تیم دور کار را از بحث­ها بیرون می­کنند، همکاری و اعتماد بین افراد بیشترین ضربه را می­خورند.

یکی از بزرگترین نگرانی­های کارکنان در مورد عدم حضور در اداره، مصداق «از دل برود هر آنکه از دیده برفت» است. در کنار تبلیغ مدل ترکیبی توسط سازمان­ها، اطمینان از اینکه رهبران با همه افراد به طور عادلانه رفتار می­کنند بسیار مهم است. با توجه به اینکه کارکنانی که در دفتر حضور دارند، جلوی چشم کارفرما هستند آیا ترفیع بیشتری می­گیرند یا تعداد پروژه­های بیشتری دریافت می­کنند؟ اگر رهبران به دنبال پیاده کردن دورکاری و مدل ترکیبی جدی هستند، باید خود با کار کردن پاره­وقت در خانه، این ایده را جا انداخته و الگو قرار دهند.

در فرهنگ مدل ترکیبی، که افراد ملزم به حضور دائم در دفتر نیستند، ممکن است این نگرانی ایجاد شود که افرادی که حضور بیشتری پیدا می­کنند از مزایای شغلی بیشتری هم برخوردار می­شوند. همانطور که جین داتا از ناسا بیان می­کند: «خطر محیط ترکیبی این است که در آن شما مزایای واقعی کنار هم بودن را از دست می­دهید. در جلسات سیستمی دو دسته ایجاد می­شود و افرادی که به صورت مجازی حضور دارند خیلی در بحث شرکت نمی­کنند.» برای کنار گذاشتن این نگرانی­ها، رهبران منابع انسانی باید میزان ارتقا و پیشرفت شغلی کارمندانی را که کاملاً دورکارند، کاملاً حضوری کار می­کنند یا با مدل ترکیبی کار می­کنند آگاهانه پیگیری کنند. این امر کمک خواهد کرد تا همه از شرایطی مساوی برخوردار شوند و هرگونه ترس و نگرانی در این حیطه از بین برود.

برخی از افراد با دور کاری زیاد، تعامل خود را با محیط کار کاهش می­دهند. علاوه بر پیگیری میزان ترفیع، میزان مشارکت کارکنان نیز باید در طول زمان اندازه­گیری شود. همکاران ما توصیه می­کنند به صورت دوره­ای مشارکت کارمندان را در نظر بگیرید. همچنین بررسی کنید که چه چیزی به خوبی کار می­کند و چه چیزی را می­توان بهبود بخشید.

کاتلین هوگان، مدیر ارشد منابع انسانی مایکروسافت، در مورد آنچه بسیاری از رهبران از تجربه کار از راه دور آموخته­اند، نکته مهمی را مطرح می­کند. او می­گوید: «هنگامی که ما در محیطی امن برای بازگشت به کار قرار بگیریم، ارزش حضور در محل کار را بیشتر خواهیم دانست. اما در عین حال هم متوجه شده­ایم که لازم نیست مانند گذشته پنج روز هفته در اداره حضور داشته باشیم.»